2015年安踏要做中國第一家破百億的體育公司

　　依賴消費人群最廣的大眾市場，安踏成為第一個擺脫行業危機的體育用品公司。

　　2月11日，安踏公布2014財年年報，安踏營業收入約89.2億元，按年同比上升22.5%;全年實現凈利潤約17億元，同比上升29.3%。安踏成為第一個從批發模式向零售導向轉型成功的體育用品企業。

　　零售導向轉型核心是快速收集顧客反饋的意見，開發受市場歡迎的產品，提供精準的訂貨指引，鼓勵經銷商靈活地采取補單，讓店內的庫存水平保持穩定和防止庫存積壓。通過快速反應供應鏈的建立，以及對門店的重新規劃調整，2014年安踏零售門店數字為7622家，比上年減少135家，門店效益同比提高24.7%。

　　安踏的表現超過了全行業庫存危機之前的最佳表現。2010年，李寧的營收達到史上最高點94億元，安踏則在2011年達到最高點89億元。2012年開始，中國體育用品商紛紛從最高點往下滑并出現虧損，2014年其他公司數據尚未完全公布，不過從上半年看，2014年上半年安踏8.03億元的凈利潤，不計算虧損了5億多的李寧，超過了特步、匹克、361°之和。

　　安踏找到了消費人群最廣的大眾市場。向他們提供那些價位集中在300元-500元的運動鞋。

　　一線城市的高端消費者消費水平高，產品售價高，但是消費者選擇多，競爭激烈，在這個市場上，國際品牌憑借品牌力占有優勢。另一個本土品牌李寧在2008年奧運之后曾經想與其直接對抗，通過90后策略，產品提價進行升級，最終結果證明這個策略的失敗。

　　來自福建晉江，沒有品牌天生優勢的安踏把自己定位為賣最多人穿得起的鞋子。安踏發現，消費者對國內品牌可接受的程度集中于300元至500元。而這些消費者的特點是月收入5000元左右，大學生，白領，愛好運動，居住在二三線城市為主。安踏的門店也迎合了這個分布。目前從門店分布來看，一線城市占15%，二三線城市占75%，其他市場占10%。而未來策略仍然是一線城市展示形象，二三線城市保地位。

　　秉承這個大眾路線，2013年，安踏啟動“實力無價”籃球戰略，由凱文·加內特、拉簡·隆多、路易斯·斯科拉等四位NBA明星代言的明星籃球鞋，價格皆為399元。

　　2014年，安踏-NBA聯名品牌球鞋延續國民籃球鞋的定位。其NBA籃球鞋標價為449元。同為NBA官方合作伙伴，阿迪達斯的NBA籃球鞋主打600元以上的價位。

　　從安踏的銷售數據來看，其在大眾市場上擁有了足夠的認可度。“根據安踏2015前三季度訂貨會數據，完全有可能在2015年實現100億的目標。”安踏董事局主席兼CEO丁世忠稱。

　　不過，這個依靠大眾市場成長起來的公司有意逐步建立多品牌戰略去迎合不同的消費者，安踏童裝，FILA正在成為新的增長點。多品牌戰略下，安踏不同品牌建立不同渠道，目前已經能夠覆蓋街邊店鋪、百貨公司、互聯網等全渠道。

　　如同李寧有高端運動品牌樂途，安踏也有FILA，不過，2008年李寧獲得了Lotto(樂途)商標為期20年的獨家特許權后連續三年虧損，在2012年將其特許經營期限縮短了10年。

　　安踏在2009年獲得高端運動品牌FILA在中國的商標使用權和專營權。目前FILA增速已經超過主品牌安踏，門店達到519家，較去年增長103家。安踏未公布FILA銷售數據，不過表示，FILA對于公司毛利率提高起到較大作用。

　　“也不排除繼續收購高端國際品牌來滿足高端人群，目前已經與多家品牌聯系過。”安踏董事局主席兼CEO丁世忠稱。

　　盡管已是國內第一，與耐克阿迪相比，差距仍大。在中國市場排名第二的阿迪達斯2013年大中華區實現銷售額16.55億歐元(約合116.84億元人民幣)

　　安踏與國際品牌抗衡的優勢仍然是價格，在一線城市以下市場上，實惠的價格仍然是決定購買的重要因素。但是，平價形象也阻礙安踏進一步提升品牌影響力。

　　安踏正在努力提升品牌影響力，措施包括2014年從李寧手中接過體操隊、從匹克手中搶下NBA、為索契冬奧會以及仁川亞運會中國體育代表團提供領獎裝備、為24支國家隊提供比賽裝備等。

　　華通明略戰略咨詢總監張承良在評價中國體育運動行業時指出，安踏憑借高性價比打開市場，但是阿迪耐克是在倡導生活方式，所以消費者已經不在乎它的價格，這也是其可以用更高價的鞋子獲取更高利潤的原因。而以安踏為代表的國內品牌，還需要給品牌提供更多獨特的情感因素。