中國動向借“資本合作”擴展銷售

    如果以1988年中國匹克和1989年李寧體育建立運動服裝品牌為起點，過去20年間，中國本土運動服飾企業在快速前進的過程中，發展出兩類不同的經營模式： 　　第一類以張揚品牌的李寧體育以及脫胎于“李寧系”的中國動向為代表，它們學習耐克，用“輕資產運營(虛擬經營)”的方式，試圖通過品牌的號召力來調度生產、整合渠道，進而控制市場。第二類是以安踏體育為代表的晉江系本土運動服裝品牌，它們以批發、制造起家，然后逐步轉向品牌導向。它們擁有一定的生產能力，采用“垂直整合”的模式，以快速反應來應對市場或渠道的需求變化，同時憑借成本優勢滲透到二、三線城市，獲得更大的市場空間。就品牌數量而言，這一類型至少占據中國本土運動服裝品牌半壁江山。  　　“輕資產運營”模式在上世紀70年代由耐克公司首創。耐克從上世紀70年代起將生產全數交給日本和西歐的廠商；到了80年代，其生產進一步被外包到韓國、中國臺灣、中國內地和印度；而在上世紀90年代，耐克致力于打造東南亞產地。從生產基地的不斷變化中可見看出，耐克對全球生產成本變化的反應非常迅速，通過將生產環節外判給其他廠商，耐克自身可以集中于設計開發和市場推廣業務，這樣可以將財務資源集中在產業鏈中最能夠拉動銷售、帶來效益的環節，從而獲得較高的投資回報率。有了耐克成功的印證，“輕資產運營”如今已成為運動服飾行業普遍的經營模式，各大品牌均已采用，而李寧體育、中國動向也是堅定的跟隨者。 　　與“輕資產運營”模式不同的是，安踏體育在福建有5個生產基地。2006年，安踏體育在晉江市的自有生產設備共生產了約890萬雙鞋類產品，占當年鞋類總產量約75.4%，由于安踏體育大部分產品自己生產，因此能夠控制從產品設計、開發、制造、向分銷商銷售以及營銷制成品的幾乎所有營運階段，這一模式被稱之為“垂直整合”。與李寧體育、中國動向資產結構不同的是，安踏體育在生產設備占用了企業部分財務資源，非流動資產比例明顯高于前者 　　中國動向瞄準差異化產品，安踏體育定位中低端市場 　　中國動向盡管沿襲了“輕資產運營”模式，但在產品的市場定位方面卻走出了一條有別于李寧體育的差異化路線，即在保留Kappa品牌體育運動內涵的同時，融入時尚化、休閑化元素，將Kappa品牌定位于“運動、時尚、性感、品味”，避開國內外體育巨頭短兵相接的“專業體育”用品市場。這也是中國動向得以成功的關鍵所在。有體育用品行業分析人士表示：“耐克是賣給那些真正喜歡運動的人，Kappa是賣給那些假裝喜歡運動其實是追求時髦的人。”此外，在產品組合上，中國動向側重于更能展現個性的服裝產品。因為服裝產品毛利率通常高于鞋類產品，這就為中國動向保持較高的盈利能力提供了基礎。 　　李寧體育和安踏體育在市場定位差異化方面要遜于中國動向，依然走的是專業運動品牌路線，但二者之間仍存在區別。從2003年下半年開始，李寧體育將自己品牌推廣的軸心由中低端轉向高端專業體育用品市場，與長期盤踞在高端體育用品市場的耐克和阿迪達斯正面對決。而安踏體育則定位在中低端市場，產品的平均售價和毛利率遠低于中國動向和李寧體育，銷售點以二線及三線城市為主。在產品組合上，李寧體育和安踏體育的鞋類和服裝產品比例較為均衡，不過安踏體育更側重于毛利率較低的鞋類產品。 　　安踏體育定位于低端市場，不失為明智之舉，這樣既避開和耐克、阿迪達斯、李寧等高端品牌正面較量，又可以發揮“垂直整合”業務模式的成本優勢直接拓展市場空間更為廣闊的二、三線城市，同時由于“輕資產運營”類企業并不具備成本優勢，因此在這一市場上能夠保持價格優勢來應對競爭。     “輕資產運營”模式的一個重要特征是注重設計開發和市場推廣，比如李寧體育的產品研發及市場推廣比例顯著高于安踏體育(表3)。但是，同樣采用“輕資產運營”業務模式的中國動向，市場推廣比例卻在三公司中最低，這和中國動向獨辟蹊徑的市場推廣策略有關。 　　運動服飾企業的市場推廣策略一般沿襲的是耐克模式，主要是通過贊助體育賽事、體育代表隊以及用體育明星代言進行品牌推廣，李寧體育和安踏體育都是如此，并且二者的市場推廣策略非常相似。例如李寧體育曾先后贊助了1990年以來歷屆奧運會和亞運會的中國體育代表團，簽約國家跳水隊等，近年來，李寧體育更是加快了品牌國際化運作的步伐，簽約網球選手伊萬·柳比西奇、NBA明星奧尼爾等國際體育明星，贊助阿根廷國家男、女籃球隊、蘇丹國家田徑隊以及美國國家乒乓球隊等；而安踏體育也于2007年分別簽約NBA火箭隊球員弗朗西斯和斯哥拉，贊助中國男子籃球職業聯賽并成為其長期戰略合作伙伴，同時二者均非常看重CCTV5的傳播渠道。 　　與李寧體育和安踏體育不同的是，中國動向從來不做電視廣告，而且已經退出了運動贊助商的隊伍，采用的是流行服飾品牌常用的推廣方式：贊助主持人和明星，走純粹流行時尚的推廣路線，例如，中國動向曾花費300萬元贊助中國明星足球隊。其品牌Kappa則開拓出一種跨行業的聯合市場推廣模式。2007年6月19日，Kappa與百事開始跨行業戰略合作，合作推出的新品Kappa-百事“影舞”系列；此后“東風雪鐵龍C2—Kappa品牌聯合都市Show”大型路演活動歷時一個月，在北京、廣州、大連、上海等十大中心城市巡回舉行。同時，雙方的設計師也開始著手C2車主專有服飾“C2—Kappa炫裝”的設計工作，并展開一系列的線上推廣、終端促銷的立體式聯合活動。事實上，中國動向這種推廣模式是根據其產品“運動時尚”定位而制定的，由此也大大降低市場推廣費用，國際運動品牌推廣費用在營業額中所占的比重一般約為13-16%，而中國動向僅占8%左右，有利于提升盈利能力。 　　李寧體育擴張經銷商數量，中國動向借“資本合作”擴展銷售渠道 　　運動服飾企業的銷售主要依賴于建立廣闊的特許經銷商網絡。根據公告，李寧體育通過244名經銷商經營5301間門店，同時李寧體育在北京、上海及 13個省份擁有375間直營店，門店數總計為5676間，分銷網絡是國內運動服飾企業中最廣的。安踏體育則通過6個地區性營運中心，管理39名分銷商及4716間安踏品牌特許零售門市。中國動向的分銷網點是三家公司中最少的，其通過約39名主要分銷商管理1945間門店。三家公司的絕大部分銷售額來自特許經銷商網絡，安踏體育和中國動向銷售額的90%以上來自特許經銷商，而李寧體育也達到將近80%。 　　分銷網絡如此重要，因此加強對分銷網絡的控制非常關鍵。如果從經銷商數量來講，李寧體育高達244名經銷商顯然風險要小于中國動向和安踏體育。不過，中國動向增強渠道控制力的策略更具獨創性。首先，它引進了零售巨頭銀泰百貨作為戰略投資者，而銀泰百貨目前是浙江省最大的百貨連鎖店，同時“銀泰系”還是銀泰股份(8.50,0.30,3.66%,吧)(600683)、百大集團(600865)、鄂武商(000501)等多家百貨業上市公司的大股東之一，這無疑有利于中國動向拓展經銷網點；其次，中國動向2007年年報透露，其計劃與主要經銷商合組合營企業，從而直接投資于主要經銷商，成為合營企業的小股東。這一策略將加強對分銷網絡的控制力，降低渠道風險。 　　安踏體育收入增長最快，中國動向盈利能力最強，李寧體育運營效率偏低 　　李寧體育、安踏體育和中國動向三種不同的發展模式導致了不同的財務效果。從存量上看，2007年李寧體育以43.5億的銷售額，依然位列中國本土運動服裝之首，毛利率基本穩定在47%左右；中國動向、安踏體育2007年的銷售額分別為17.1億元和31.8億元，毛利率分別為58.5%和33.2%。不過在增量上，2007年安踏體育和中國動向的銷售額分別大幅增長154%及99%，李寧體育的銷售增長率僅為37%，同時安踏體育的毛利率提高了8.1%，李寧體育基本持平，中國動向則因為提高了毛利率較低的鞋類產品在產品組合中占比較高，毛利率下降約3.9%。 　　從盈利能力的存量來看，2007年李寧體育凈利潤為4.7億元，凈利潤率為10.9%，均在三家公司中最低；中國動向、安踏體育2007年的凈利潤分別為7.3億元和5.4億元，凈利潤率分別為42.9%和16.9%；增量上，2007年李寧體育的凈利潤增長62%，遠低于安踏體育和中國動向的265%、138%；凈利潤率僅提高了1.6%，而中國動向和安踏體育的凈利潤率提高7.2%、5.1%。 　　對比三家公司的運營效率，安踏體育明顯占優，李寧體育則在三家公司中居末位(表4)。從平均應收款周轉天數看，安踏體育不超過20天，而李寧體育卻高達50天以上。這說明，李寧體育給了經銷商更寬松的賬期，雖然這有利于產品的銷售，但同時也加大了自身的財務風險。一般來說，存貨周轉率的高低與應收賬款負相關，這是因為，放寬賬期和增加應收賬款會加快存貨周轉，而縮短賬期會降低經銷商的進貨熱情，導致存貨周轉率下降。不過，從平均存貨周轉日數看，盡管李寧體育給了經銷商更寬松的賬期，但李寧體育平均存貨周轉日數同樣高于中國動向和安踏體育，這加大了企業的財務壓力，減低了企業的盈利能力。從平均應付款周轉日數看，中國動向高于李寧體育和安踏體育，這說明中國動向充分利用了供貨商的信用期限，有助于盈利能力的提高。