美特斯·邦威如何不走尋常路？

    美特斯·邦威擅長打學生牌，在紡織行業低迷的時候居然上市打起了高端牌，難道這就是“美邦式”的不走尋常路？     一學生翻墻出校，被校長抓住。     校長問他為何不走正門，他說：“美特斯·邦威，不走尋常路。”     校長問他這么高的墻他怎么翻過去的，他說：“李寧，一切皆有可能。”     校長又問他翻墻的感覺如何，他說：“特步，飛一般的感覺。”     第二天他從正門進學校，校長問他為什么不翻墻了，他說：“安踏，我選擇，我喜歡。”     校長要記他大過，他問為什么，校長說：“動感地帶，我的地盤我做主。”     這是一則生活中的小笑話，在你一笑而過時候卻發現品牌的概念已經悄無聲息地滲透到了我們生活的周圍。就像“justdoit”之于耐克，“nothingispossible”之于阿迪達斯一樣，品牌及品牌下的口號代表的更多的是一種體育精神，一種產品的附加值。但也許只是口號不同而已，像許多服裝零售商一樣，美特斯邦威同樣選擇了上市。     2008年8月28日，美邦服飾登陸深圳證券交易所中小板，招股發行價19.76元，首日開盤價為30.00元，截至9月4日收盤價為27.40元。此次上市共募集資金總額13.83億元。     如今的美邦服飾似乎正在走國際休閑服零售商昔日成名的老路。     “輕資產”模式     以較少資本開支獲得高增長，美邦服飾提出了“輕資產”戰略。這一戰略也被美邦服飾形象地稱為“啞鈴式結構”的虛擬經營模式：把產品交給了勞動力價格、成本更低、更利于運輸與銷售的國外企業制造，把產品銷售交給了加盟耐克的各地經銷商，自己則將全部精力用于設計產品與開拓市場。     這種經營模式倒也不是什么創新之舉，當初的耐克公司就是利用產業鏈兩端高附加值環節(設計研發和品牌管理)的“輕資產”模式占領了專業體育用品市場的領導者地位。     同樣都以通過強化品牌建設與推廣、產品自主設計與開發、營銷網絡建設和供應鏈管理，以外包生產、加盟和直營銷售相結合的經營模式，組織品牌時尚休閑服飾產品的設計、生產和銷售，國際上早已推而廣之。     在國際知名休閑服零售商中，H&M、GAP、Limited、Polo Ralph Lauren、UNIQLO幾乎60%的零售商采取生產外包形式。     但國信證券的服裝零售業分析師高方敏認為：“不能說這是完全復制國外的銷售模式，現在的服裝零售商基本都是采用這種銷售模式。企業和市場發展到一定階段，這是必然的趨勢。”     根據國內休閑服零售行業的調查，采用外包生產模式的休閑服零售企業可以通過發揮國內紡織行業產能豐富的優勢、增強訂單競價機制和建立長期合作伙伴關系等手段減輕成本上漲的壓力，并具備借力供應商和第三方物流企業專業的生產和服務經驗，享受其規模經濟效應所帶來的成本優勢，有利于企業集中精力在最能產生附加價值并提升核心競爭力的環節之上。 “和國內其他的品牌例如雅戈爾、七匹狼相比，美邦服飾的這種”輕資產“的經營渠道是很顯著的優勢，采取外包形式就可以使美邦服飾有更多精力放到產品的設計和研發，以及品牌的建設上。”海通證券的服裝零售業分析師潘鶴這樣分析。     很明顯，美邦服飾又在走國際休閑服零售商們的老路，但不可否認，外包形式是美邦服飾“輕資產”的一個重要體現，目前，這種“輕資產”戰略已經為美邦服飾掙得了上市的資格。     多品牌戰略     從企業的發展歷程來看，美邦服飾已經從品牌創立初期的“蹣跚學步”發展到了目前“獨立創新”的階段。     隨著國際品牌不斷進駐中國市場，豐富多彩的推廣形式和多種多樣的品牌戰略讓更多的國內零售商發現，品牌建設與推廣才是國際知名休閑服零售企業實施差異化競爭策略，保持消費者忠誠度的重要手段。     美邦服飾也深諳其中的法則，但不同于其他的國內休閑服，美邦服飾將消費者中的學生族單獨隔了出來。2007年，美邦服飾開始將產品分為“校園”和“都市”兩大系列，同時委派了完全不同的設計團隊對產品進行設計。     這樣的舉措也使美邦服飾獲得了不錯的收益，根據CTR于2007年在全國范圍內進行的市場調研，美特斯·邦威品牌在14-35歲消費群所熟悉的157個休閑服裝品牌中的第一提及率達35.6%，遠高于行業其他競爭對手。在知名度、購買率和品牌忠誠度上，美特斯·邦威也都處于行業的最前列。     在2008年8月，美邦服飾上市的同一天，美邦服飾又決定推出其高端品牌“ME＆CITY”。由單一品牌到多品牌的轉型，美邦服飾也像國際休閑服零售商們一樣不斷細分市場，并且聯手國際化的合作團隊——法國著名服裝品牌咨詢公司MLC，外界認為這標志著美邦服飾打起了高端牌。     “和國際其他大品牌一樣，打造新的品牌屬于很普遍的一個做法。國內目前的客戶群比較窄，向上延伸的可能性很小，但它又缺乏品牌的延伸，那就只能做兩個方面的拓展：一是做平行的品牌，另起一個新的品牌和美特斯·邦威平行；另外是做美特斯·邦威品牌下的品牌系列。”聯合證券的服裝零售業分析師汪蓉這樣認為。     海通證券分析師潘鶴說：“也不能說美邦服飾完全是在發展高端，這個品牌的確立是可以幫助美邦服飾抓住更多的目標群體，確切地說是產品的延伸。”     試水多品牌，也是走向國際化的第一步。這一步也使美邦服飾有效地挖掘出了更具有購買能力的23-25歲年齡段的消費群市場，拉長了產品線，增加其產品的差異化特征和產品定價能力。     內憂外患     根據Euromonitor的統計，2006年美特斯·邦威品牌休閑服飾產品在國內休閑服零售業的占有率為0.95%，雖然在國內市場主要的12大休閑服品牌中位居首位，但其份額還是較少。     在國內，美邦服飾要面臨班尼路、真維斯、森馬、以純和佐丹奴等競爭品牌。這些品牌在國內市場的時間較長，并已經建立起比較完善的生產和營銷網絡。 從目標客戶群體及產品的價格和時尚的角度出發，國內市場上的主要國際競爭品牌除Levi"s、Lee等外，還包括近年來逐步進入中國的ZARA、H&M和UNIQLO等國際休閑服零售業巨頭。但目前國內休閑服零售業還不存在占絕對優勢的領導品牌。     此外，在美邦服飾內部，“輕資產”增長模式也將受到考驗。首先，美邦服飾的大多數店面都是租賃而來，近年來國內商鋪租金的持續增長或許將影響到它。其次，為品牌提升與廣告宣傳，多開大店、旗艦店或形象店已成主流，而大店裝修投入大、經營期限長，租賃經營風險較大。     著名品牌專家艾豐駁斥這種“輕資產”的虛擬經濟就是“買空賣空”。艾豐認為，虛擬經營并沒有常人想象中的那么簡單，企業要承擔極大的研發和流通環節投入的風險，而大部分oem企業則因沒有投入大量資金進行產品研發和市場營銷、廣告宣傳，從而規避了這種風險。     據悉，美邦服飾下一步計劃用購買產權方式，以獲得穩定的店鋪資源，如果項目實施后，美邦服飾的固定資產規模將大幅上升，“輕資產”模式將逐步改變。換言之，美邦服飾將從主要依靠品牌與渠道，逐步過渡到靠資本投入推動增長的階段，增長速度將逐步放慢，未來3年的復合增長率將降至約40%。