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    鄭永剛:“中國商社”的模式塑造杉杉

    2012/5/4 10:17:00 來源: 評論(0)74

    杉杉控股有限公司中國式商社鄭永剛

      金融危機之后,企業的日子并不好過,今天的局勢似乎更加復雜和嚴峻,民營企業,特別是小微企業生存遭受巨大挑戰:成本增加、稅費不低、融資難、招工難……


      在杉杉控股有限公司董事局主席鄭永剛看來,民營企業想走得更遠,需要靠市場的力量,更重要的靠企業自身的智慧和創新能力,努力把握自己的命運。在 “長江2012管理前沿論壇”上,鄭永剛對記者表示,他希望以“中國商社”的模式來塑造杉杉,尋求突破。


      勾勒“中國式商社


      提出建立中國式商社,鄭永剛坦陳是借鑒日韓模式。以三井、伊藤忠為代表的日本綜合商社依托已有的企業,對其產業鏈上下游外圍企業進行投資,打通產業鏈,維持與生產企業的長期合作關系,取得產品的貿易代理權;另一方面在全球范圍內搜集情報、分工協作,創建新的公司,進入新的業務領域。


      這種一損俱損、一榮俱榮的商業組織形式,有利于企業之間進行優勢互補,經營上其內部所屬企業之間可以相互扶持。


      特別是在遭遇經濟危機的時候,抱團求生有利于企業保留人才和技術,等待宏觀經濟回暖后,發揮規模優勢,迅速捕捉商機,實現集團利益最大化。


      以日本最大的綜合商社三井物產為例,上世紀五六十年代,三井物產開始在海外購買鐵礦石,然后和國外簽訂長期合同,進一步投資礦山,最后進入礦山企業的董事會。由此,三井物產積累了豐富的鐵礦石貿易經驗,并且通過長期貿易合同、投資、參股、成立合資公司、參與經營等諸多手段與礦山企業形成了利益共同體,極大增強了企業的競爭力。


      在中國,大部分企業借鑒的都是歐美企業的發展模式,但與伊藤忠、三井兩大日本商社合作的過程中,鄭永剛給杉杉制定了新航向——整合全球資源,形成有中國特色的綜合商社模式。


      “不同于日本的商社,杉杉綜合商社有著鮮明的特色。”鄭永剛指出,其一,日本的綜合商社沒有實體,“只做投資、貿易和各種中介業務”,杉杉則經營著兩大“實體業務”——服裝和鋰電池材料;其二,日本的綜合商社背后有日本財團的支持,杉杉目前沒有財團支持,主要靠自有資金。


      多元與專業的對立與和諧


      多元化和專業化是企業制定戰略時候的一個重要決策點。要專業化還是要多元化,鄭永剛認為是后者。他分析說,日本的綜合商社是一種另類的多元化。


      在鄭永剛看來,在中國,民營企業與國有企業和其他壟斷性行業不一樣,民營企業資源有限,在一些行業有準入的限制,所以被動地實施多元化實際是中國企業的“無奈”現狀。實際上隨著人口紅利的不斷消失和人民幣升值的壓力,從事傳統制造業的浙江民營企業紛紛轉型,一些民營企業轉向上游資源紛紛開礦,一些企業甚至已經不再從事實業,轉向進軍房地產業和投資行業。


      但是,杉杉的多元化并不盲目。杉杉一直沒有進入房地產領域賺快錢,仍然堅守自己的產業基礎,經歷過無數次重大轉型,當制造業整體轉型升級到來時,鄭永剛及時地提出了整合全球資源轉型升級做中國商社的計劃。


      對于“多元化”與“專業化”孰優孰劣的爭論,他認為,多元化不應該跟專業化對立起來。“多元化后,‘每一元’的經營必須是要專業化的”,也就是說“投資多元化、經營專業化”。鄭永剛表示,自己現在只做決策、用人兩件事,旗下公司的經營業務全部聘請專業化、國際化的團隊打理。


      當然,中國商社之路,杉杉還算是剛起步。盡管它已經是國內最大的鋰電池材料供應商,形成了以奧特萊斯為核心的高端服裝品牌運營產業鏈、高科技園區開發、文化傳媒和金融投資等五大板塊,每年100多億人民幣的銷售收入,但這和每年收入上千億人民幣的日本商社相比還不是一個級別。


      不過他相信,任何大企業都是從小企業成長起來的,“現在,中國的消費升級就給了杉杉這個機會。”鄭永剛說。

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