鞋業品牌批發轉零售 模式扁平化調整

　　從過去高度依賴的批發業務模式，向更加以零售和消費者為導向的零售業務模式轉變，成為2012年體育用品行業尋求突圍和復蘇的共同舉動。

　　幾大運動品牌發布的截至2012年12月31日的年度之全年業績公告(以下簡稱年報)，祭出鮮明的轉型大旗。在本土品牌的年報中，唯有特步獨家報漲，增加營收約1000萬元。而李寧在3月26日最后發布年報，收入67億元，比2011年暴跌近20億元，成為跌幅最大的品牌。“2012年的‘跌’是行業性的，在為將來的‘升’儲備力量。”關鍵體育價值研究院院長張慶認為，品牌知名度已經打響的大格局中，向更接近消費者的營銷模式轉型，只是時間問題。

　　記者查詢各品牌年報發現，在外界高呼“寒冬”之時，各大品牌已經囤積了大量糧草，超過百億元的現金及現金等價物，預示著一觸即發的終端變革大戰，將重燃營銷戰火。

　　囤資164億元 六大品牌現金充足

　　以年報中的“現金及現金等價物”統計，安踏、李寧、特步、361°、匹克、中國動向等六家本土品牌，總額達到164.74億元。業界人士認為，現金儲備增加對內部的調整，意義重大。

　　“如果單從數據上看，李寧的現金流是最少的，但是對比2011年，依然增加了5000萬元。資產總額減少了約8個億，但李寧的負擔卻變輕了。”鞋服產業觀察人士馬崗認為，李寧的減法效應明顯。

　　從數據看，李寧庫存減少了2億元，應收貿易款減少了6億元。這并非個例，在安踏、特步、361°、匹克、中國動向等品牌也同樣存在，只是程度有所不同。

　　“公司對經銷商的折扣政策，并沒有太大的變化，但是對賬期卻提高了要求。簡單說，就是減少了對大代理商的賒賬。”春節后，林先生從一家上市體育用品公司市場部門離職，原因就是催款壓力實在太大：總部對于資金流“只進不出”，幾乎執行到了苛刻程度。

　　這種劇變，讓已經習慣于“下單訂任務”的市場部門整體不適，但對公司的整體財務，卻起到非常積極的作用。“因為整體收入的下降，應收款減少了，但是三個月內的回款率，幾年來首次超過70%。”林先生笑言，或許是因為手里的錢相對多了，“遣散費”老板給得很痛快，市場團隊幾乎重新洗牌，“很多老經驗，都不管用了。”

　　春節前后，在泉州體育用品行業的變動，其中非常重要的一個特征，就是市場營銷架構調整：前幾年為了搶市場，本應該承擔賺錢功能的市場部，因為大量的訂單泡沫，反而成為花錢的部門。在開源節流職能回歸的同時，公司的現金儲備也激增。

　　以年報中的“現金及現金等價物”統計，安踏、李寧、特步、361°、匹克、中國動向等六家本土品牌，總額達到164.74億元。這一點，也引起了業界人士的關注，“現金是運營資金，有的多，有的少。安踏、匹克、中國動向就多，其他一些品牌則有融資。”馬崗認為，現金儲備增加對內部的調整，意義重大。

　　批發轉零售 模式扁平化調整

　　“扁平化”日益受到重視，包括安踏、李寧、特步等在內的本土品牌，都在增加經銷商數量、增加自營店數量等方面，做出各自的嘗試。

　　李寧的全年營收67.39億元，同比減少24.5%;毛利為25.50億元，同比減少36.9%;虧損19.79億元人民幣，部分原因在于減少批發銷售、應收賬款及庫存的撥備、推行變革計劃及渠道復興計劃的相關成本以及其他重組性成本。

　　報虧的，當然不止李寧一家，原因也有諸多的共通之處，其中減少批發銷售、增加零售比例，“扁平化”成為各大品牌的調整關鍵詞。

　　匹克CEO許志華介紹，公司正在推行更加扁平的市場銷售體系，即從傳統的“品牌公司—省級分銷商—市級分銷商—零售(加盟)商”四級市場銷售體系，精簡為“品牌公司—市(縣)分銷商—加盟商”的三級分銷體系。這樣做的好處，一是減少了中間環節，加快了決策過程，從而提升公司的運營效率;二是可以讓公司能夠及時地發現市場的變化和消費者消費習慣的改變，推出更適合消費者口味的產品。

　　剛剛起步的時候，匹克發展了很多省級代理，因為他們可以進行屬地管理，就近服務。現在一個市級代理商一年可以做幾千萬的銷售額，比當年一個省級代理還要多很多倍，所以匹克適當選擇增加一些市級或者縣級代理。“通過壓縮代理商等級、扁平化管理，可以大大降低渠道成本，增強市場競爭力。”許志華透露，這給公司長遠發展帶來利好消息。

　　各大品牌的年報顯示，“扁平化”日益受到重視，包括安踏、李寧、特步等在內的本土品牌，都在增加經銷商數量、增加自營店數量等方面，做出各自的嘗試。

　　“我們一直在探索銷售和營銷手段的變革和創新。”許志華介紹，匹克將傳統的“以銷售(產品)為中心”轉為“以品牌為中心”的運營模式，實現從滿足經銷商需求，到滿足消費者深層次需求的轉變;分區域、分市場進行貼合本地市場的營銷和推廣策略，讓匹克的品牌理念和產品性能，被更多目標消費者所接受。