鞋服行業(yè)“大批發(fā)”導(dǎo)致庫(kù)存

　　鞋服行業(yè)釀成今日的高庫(kù)存危機(jī)，主要原因在于長(zhǎng)期的“品牌+大批發(fā)”模式造成供求失衡。專業(yè)表示，這一模式的一大弊端是信息溝通不暢，“你只要批發(fā)出去，對(duì)品牌商而言已經(jīng)形成銷售額，它不會(huì)關(guān)注零售端的變化。”

　　“大批發(fā)”導(dǎo)致庫(kù)存

　　福建省鞋業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)副秘書長(zhǎng)李軍在接受媒體采訪時(shí)表示，“現(xiàn)在沒有專門去統(tǒng)計(jì)企業(yè)庫(kù)存數(shù)據(jù)，但從各種經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會(huì)議及與企業(yè)交流中估算，泉州規(guī)模以上企業(yè)鞋子庫(kù)存積壓在40多億左右。”

　　然而，以上的數(shù)據(jù)并沒有算上渠道中間商的積壓情況。業(yè)內(nèi)人士黃先生分析，在存貨空間分布上，品牌總公司一般占到總量的15%-20%，區(qū)域分銷商和終端零售加盟店占到70%-80%。“如果按此計(jì)算，僅特步國(guó)際、匹克體育、361度三家公司的渠道存貨可能就不下80億元。”

　　黃先生表示，現(xiàn)在渠道上的存貨以2010年和2011年產(chǎn)品為主，分別占到庫(kù)存量的25%、40%-45%。“國(guó)內(nèi)鞋服品牌普遍采用產(chǎn)品批發(fā)模式，導(dǎo)致了發(fā)展過快、渠道庫(kù)存過高，現(xiàn)在不少品牌企業(yè)在考慮學(xué)習(xí)ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等快時(shí)尚品牌從品牌商直接到零售終端的運(yùn)營(yíng)模式。”

　　據(jù)了解，2008年時(shí)候，企業(yè)為了在北京奧運(yùn)會(huì)上大有突破，給渠道經(jīng)銷商非常大的市場(chǎng)壓力，“那幾年因?yàn)槭袌?chǎng)好，開店都賺錢，所以品牌商比較強(qiáng)勢(shì)，年年給經(jīng)銷商增加配貨額度。”黃先生說，“經(jīng)銷商為了保住代理權(quán)，或者獲得更低折扣，只能接受條件，而且因?yàn)榇蠹叶假嵉藉X了，所以大家都會(huì)認(rèn)為，今年賣得不好，明年再賣，總能賣出去。”

　　“中國(guó)的品牌商不控制零售渠道，它們完成銷售多依靠代理商。該行業(yè)常見的情形是，暢銷產(chǎn)品斷貨，平庸產(chǎn)品積壓。”去年11月份，中國(guó)動(dòng)向創(chuàng)始人陳義紅公開指出，中國(guó)公司是大批發(fā)模式，品牌商不控制零售渠道。整個(gè)行業(yè)面臨的都是“品牌+大批發(fā)”模式帶來的困難。“你只要批發(fā)出去、票一開完，對(duì)品牌商而言已經(jīng)形成了銷售額，它不會(huì)去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國(guó)動(dòng)向等公司對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫(kù)存就出來了。”

　　“期貨制”有待完善

　　2012年8月，李寧公司宣布停止公布2013年訂貨會(huì)的訂單數(shù)據(jù)，理由是訂貨會(huì)數(shù)據(jù)無法代表企業(yè)未來的銷售情況。另據(jù)李寧公司稱，將在東南亞尋找合適的供應(yīng)商伙伴，以改善供應(yīng)鏈，提升產(chǎn)品的性價(jià)比。安踏公司也在近期強(qiáng)調(diào)，將采取彈性的補(bǔ)貨制度和靈活的供應(yīng)方式，滿足訂單之外的需求。

　　可以看出，李寧、安踏對(duì)現(xiàn)在普遍采用的“期貨制”商品模式有調(diào)整和改造的意圖。對(duì)于品牌公司而言，需要及時(shí)了解商品的銷售情況，從而增減訂單，提升供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。

　　現(xiàn)在大多數(shù)鞋服品牌都采取“直營(yíng)+加盟”的渠道模式，甚至加盟商為了自己的利益考慮，也會(huì)人為地設(shè)置一些信息反饋的壁壘或者制造假信息。所以，供應(yīng)鏈要變得更靈活、更快速，要解決的不僅僅是商品模式，而且要對(duì)整體運(yùn)營(yíng)模式和供應(yīng)鏈進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)和思考。

　　在此之下，“整合終端、提高店效”成為大多數(shù)鞋服品牌工作的重中之重。除上述講到的體育品牌大幅削減門店數(shù)量外，服裝品牌也大大放緩了開店的速度。

　　2012年上半年，七匹狼也關(guān)閉了旗下80-90家業(yè)績(jī)不佳的藍(lán)標(biāo)及童裝店鋪，店鋪只凈增了5家。利郎主品牌和子品牌去年上半年也只分別凈增81家和37家。利郎表示，將審慎地按市場(chǎng)情況調(diào)節(jié)開店節(jié)奏，降低在不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)情況下店鋪擴(kuò)張帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

　　一位資深鞋服觀察者說：“近年來，隨著零售店鋪數(shù)量的飽和，大多數(shù)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)出現(xiàn)瓶頸，鞋服企業(yè)必須從零售效率上進(jìn)行突破。”從平效(即：每平方米每年產(chǎn)生的銷售業(yè)績(jī)，下同)來看，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)鞋服品牌的平效低于1萬元/平方米每年，與國(guó)際品牌的3萬-4萬元/平方米每年有著較大的差距，優(yōu)化店鋪結(jié)構(gòu)與商品組合，提高店效是眾多鞋服品牌馬上要面對(duì)的問題。

　　“大批發(fā)”轉(zhuǎn)“零售”成共識(shí)

　　2012年，“批發(fā)”轉(zhuǎn)“零售”的渠道轉(zhuǎn)型受到了泉州鞋服行業(yè)前所未有的重視。安踏、七匹狼、勁霸、柒牌、富貴鳥等一大批泉州知名的鞋服品牌，都已經(jīng)或者正在進(jìn)行著這項(xiàng)浩大的工程。從批發(fā)向零售轉(zhuǎn)型，重點(diǎn)提高直營(yíng)店的比例，提升單店的平效，從平行增長(zhǎng)向垂直增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型已成行業(yè)共識(shí)。

　　傳承服飾是石獅一家專門從事潮牌男裝研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的公司，長(zhǎng)期以來，該公司實(shí)行大批發(fā)的經(jīng)營(yíng)模式，為三福百貨等商場(chǎng)和其他企業(yè)供貨，沒有自己的品牌和零售終端。“我們?cè)絹碓揭庾R(shí)到，企業(yè)只有擁有自己的零售終端，在未來競(jìng)爭(zhēng)中才有底氣。”傳承公司總經(jīng)理王永剛?cè)缡钦f，“2013年公司的初步目標(biāo)就是開幾家自己的專賣店，先從石獅和周邊地區(qū)開始，打造自己的零售渠道。”除了像傳承這樣的休閑男裝，2012年金苑女裝的門店已達(dá)近千家，鄰家女孩、驕傲名甸等也在發(fā)展著自己的零售連鎖，驕傲名甸的渠道數(shù)量近兩年已連續(xù)翻番。

　　在建立自有零售終端的同時(shí)，更多的大企業(yè)則將精力集中于如何提高客戶的進(jìn)店率和購(gòu)買率，提高單店的平效。近兩年七匹狼不斷推進(jìn)從“批發(fā)”向“零售”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將管理及服務(wù)重心從代理商下沉至經(jīng)銷商，保證管理優(yōu)化下沉到每一終端。加快直營(yíng)體系的建設(shè)是其未來幾年渠道建設(shè)的重要目標(biāo)。據(jù)悉，截至2011年七匹狼有直營(yíng)店530家，占總門店數(shù)量的比例僅為13.3%，公司計(jì)劃在兩年半內(nèi)新增直營(yíng)店1200家，其中，40家旗艦店和50家專賣店擬采取自購(gòu)店面方式建設(shè)，通過提高直營(yíng)比例，優(yōu)化銷售終端布局和結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)終端的控制力，強(qiáng)化渠道的穩(wěn)定性。

　　對(duì)于當(dāng)前鞋服企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型，安踏(中國(guó))有限公司董事局主席丁世忠如是說，為什么歐洲、美國(guó)的企業(yè)都能做成國(guó)際性的品牌，而中國(guó)企業(yè)要進(jìn)入國(guó)際卻很難?這就需要企業(yè)將批發(fā)型品牌轉(zhuǎn)變成零售型品牌，從以往拼店鋪的數(shù)量擴(kuò)張改變成更多拼單店的產(chǎn)出與質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)從批發(fā)型業(yè)務(wù)模式向真正的零售型公司升級(jí)。

　　鞋服的變革已然到來

　　鞋服行業(yè)釀成今日的高庫(kù)存危機(jī)，主要原因在于供求失衡。首先，從需求端來看，2011年下半年以來，經(jīng)濟(jì)放緩、消費(fèi)疲弱、價(jià)格高企使得居民服裝消費(fèi)更為謹(jǐn)慎，其次，網(wǎng)購(gòu)渠道對(duì)消費(fèi)群體也產(chǎn)生了分流。

　　此外，考驗(yàn)行業(yè)良性發(fā)展的各種成本也在迅猛增加。一線城市核心商圈租金持續(xù)上漲，2012年9月上海優(yōu)質(zhì)零售物業(yè)首層租金高達(dá)60.8元/平方米/天，以100平方米的店鋪計(jì)算，僅一年的租金成本就高達(dá)222萬元。人工方面，自2009年經(jīng)濟(jì)危機(jī)，人工成本的漲幅皆高于15%，2011年多家上市公司僅人工成本漲幅就超過20%。如此一來，加盟商盈利空間被壓縮，要進(jìn)一步瓜分毛利。

　　最后，鞋服行業(yè)更大的問題在于供給端的運(yùn)營(yíng)模式為高庫(kù)存埋下了地雷。品牌鞋服公司的擴(kuò)張，尤其是起步階段的發(fā)展，大多選擇加盟模式進(jìn)行迅速的渠道擴(kuò)張。這種快速的、加盟式擴(kuò)張?jiān)谄髽I(yè)發(fā)展初期能取得較大成果，但隨之而來的是對(duì)品牌門店管理的缺失，對(duì)終端的控制力不足。如：對(duì)加盟商開設(shè)門店選址、裝修、訂貨及營(yíng)銷上指導(dǎo)不夠?qū)е麻T店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量不高，對(duì)價(jià)格的管控能力不強(qiáng)帶來的加盟商盲目打折從而影響品牌形象等等。

　　如今在中國(guó)，多數(shù)品牌實(shí)行代理加盟的營(yíng)銷體制，而代理商都是逐利的，品牌對(duì)于他們而言只是賺錢的一種方式和手段，他們的重點(diǎn)在于賣出產(chǎn)品，品牌本身并不屬于他們。

　　為了獲取利潤(rùn)，代理商往往會(huì)要求品牌所有者違背品牌自身意愿、違背市場(chǎng)規(guī)律，大量生產(chǎn)所謂的暢銷款，而不考慮品牌自身風(fēng)格、形象等因素。無論某個(gè)款有多暢銷，但是市場(chǎng)容量是有限的，大量的同款產(chǎn)品勢(shì)必造成最終的積壓。

　　如果一個(gè)品牌，以依靠代理商銷售為主，甚至達(dá)到能夠左右其品牌發(fā)展命運(yùn)的時(shí)候，這個(gè)品牌相當(dāng)于被代理商綁架，那么一場(chǎng)關(guān)于營(yíng)銷體制的改革已勢(shì)在必行。