公司必須審慎考慮自己是否真的缺乏創造性人才

　　管理者普遍抱怨公司缺乏有創造力的人才。我們不完全認同這種看法。豐田的例子就說明組織中存在廣泛的創造力。豐田公司聲稱，每年公司有大約70%的想法和建議都是員工提出的，其中許多已經落實。員工的潛在創造力通常比估計的要多得多。在開始聘請創造性人才或外包創新項目時，公司必須審慎考慮自己是否真的缺乏創造性人才，或者是否對創造性人才設置了太多的阻礙。

　　在后面如何發展創新文化的章節中，我們將更詳細地闡述這個問題，并審視組織中的創造力和創新人才以及抑制人力資源創造力的主要因素。

　　現在，我們假設組織真的缺乏創造性人才。在這種情況下，我們有三種選擇：一是培養內部員工的創造性;二是招聘具有創造性才能的新人;三是外包創造性任務給其他組織。

　　第一種選擇，對員工進行創造性培訓是完全可行的，因為創造力是一種可以進行傳授并發展的能力。惠而浦公司希望成為一家更具創新的公司，為此選擇對4000名雇員進行創造力培訓。他們仍然從事日常的工作，但同時關注創新。這是一個很好的投資，因為惠而浦發現了很多新業務，并均獲得了投資成功。

　　當然，從事任何學科的人都有強弱之分，例如體育、藝術。有的人能力比別人更強一些，而有的人先天潛力比別人更多一些。但是創新需要的創造力最低水平是很多人都具備的，可以說所有受過高等教育的人都具備。除了創新過程明確界定創造性的范圍和作用之外，人們還需要產生想法的合適工具和方法。在前面的章節中，我們建議搜索者提供少許可直接激發創造性的信息。我們的經驗表明，在那些指派去提出想法的人員當中，你不需要很多創造者，只要他們提供的方法和工具有效。良好的方法和產生想法的工具會幫助有條理的人更有創造性。在這一章中，我們將列出、描述并說明一部分此類工具以及使用的方法。

　　第二種可能是，把真正具有創造性的人才引進到組織機構中。三星就一直遵循這種做法，在各個主要產品領域組織一個常設的風險小組。一組創造性研究人員不停地改進電視機性能;另一組創造性研究人員連續地改善手機的性能。

　　那么，什么是創造性人才的個人素質呢?對于創造性人才的素質，這里有很多爭論。很多作者分析了歷史上最有創意的人才的個性及心理結構。他們得出了一些結論并達成共識，我們會在下一節進行闡述。

　　第三種可能是外包。現在市場上有許多與創造性相關的供應商和專家，我們可以暫時讓他們參與到創造性的過程中。當進行創造力外包時，我們必須非常清楚自己想從供應商那里獲得什么，是想法還是準備并主持創造會議?在第一種情況下，我們購買的是能轉變為價值的具體想法。當雇用IDEO(艾迪歐公司)時，就是采用這種方式。IDEO是一家贏得了很多設計獎項的設計公司，它幫助蘋果設計出很多最受歡迎的產品。在第二種情況下，我們可以花錢雇用人員籌備并主持創造力會議，會議需要我們的人員參加。第一種情況顯然成本最高，但供應商必須承諾所提供的想法能進入到我們的創新項目路線。在第二種情況下，我們雇人來組織公司的創造性活動，這種活動包含在創新項目各階段中。這種情況下，雖然成本要低得多，但別指望一定會有好點子出現。

　　比方說，在第一種情況下，我們購買的是結果，而在第二種情況下，我們購買的是時間。對于第一種情況，我們建議，由于第三方扮演了創造者的角色，后者從一開始就著手創新過程，簽約成為團隊的新成員。這不是一個容易的決定。創造力是創新的發動機，當我們決定把企業生存和發展的主要任務置于外人之手時，絕不能掉以輕心。該選擇哪家公司?須提出什么等級的保密要求?希望一個簡單的外包合同還是應該考慮一個長期協議?在創新項目外包或咨詢創新專家時，這些都是我們需要考慮的一些問題。

　　外包可以以合作的方式開展，為持續地產生想法，我們可建立一個外部代理人網絡。“寶潔努力建立了幾個創新人員外部網絡，寶潔希望通過這些外部網絡獲得有益于公司發展的想法。這些網絡包括NineSigma，把企業與高校、政府及私人實驗室的科研人員聯系起來;YourEncore公司，把退休的科研人員和工程師與企業聯系起來;以及yet2.com公司，這是一個知識產權在線市場。”