淘品牌創始人茵曼 網上衣櫥定義文藝女青年

　　淘品牌茵曼是如何尋找客戶群體的?公司做了個調研，把在當當網上買茵曼衣服的用戶和同時買了什么書拉了個清單，發現這些女顧客買文學、文藝以及育嬰方面的書比較多，于是最終將目標受眾定義為愛讀書的“文藝女青年”群體。

　　雙十一是屬于淘品牌的狂歡節。馬云今年首次選了海爾、男裝GXG和女裝茵曼三家品牌連線。誕生于淘寶平臺的原創女裝品牌已經連續三年進入了女裝銷售榜的前三，在電子商務時代搶了先機，茵曼則穩定地占據著第一、第二的位置。茵曼創始人兼CEO方建華介紹說：“2010年我們做了680萬，本來計劃做100萬的;第二年做了1787萬;去年做了7000多萬，今年目前已經做到一個億，到12點的時候能做多少，從來沒有想象過。”結果是今年做了1.2億，登上了雙十一當天女裝品類榜首。

　　那晚值得天貓平臺和淘品牌商家大肆慶祝。不過雙十一一過，方建華就跑到江浙滬一帶見人。他是“不厚道的”，專找這兩年做衰了的品牌聊天，聊得對方長吁短嘆，他則暗自取經，“企業在高速發展，我就是要找那些走了彎路的，他們以前做得很好，現在做得不行了，他們的彎路是茵曼未來要避免走的。”雖然依靠天貓平臺已占得先機，但是方仍有十足的危機感，茵曼在迅速成長后應如何避免被超越，仍舊是讓他費腦筋的事情。

　　搭上電商快車

　　在廣州海珠區工業大道的海珠創意產業園內，茵曼占據了一棟粉刷成藍色的廠區樓的二、三層。學服裝設計出身的方建華盡力將辦公區裝飾得文藝、有藝術氣息。挑高的空間原本是方建華最早創立的服裝外貿加工廠的車間，改造后的墻壁被刷成木質的顏色，房頂則是各種繪畫拼圖。開闊的辦公區前設了一個角落，擺設員工制作的陶藝作品，幾扇舊式的木板門據說是從舊貨市場淘來的古董。三層則更像一家標準的互聯網公司，除了一排排電腦還有一個檢測布料的實驗室。

　　作為一家在天貓女裝排前三的淘品牌創始人，方建華自認為穿衣打扮很有個性。采訪當天，他身上衣服的顏色超過八種——單是一件開衫就有四種顏色，后身和袖子是藍色，前襟左右開衫分別是秋香色和暗紅，扣子則是高亮的銅色。搭配一條酒紅色水洗布褲子、一雙白色球鞋，再加上光頭形象和阿瑪尼的框鏡，整個裝束與他極力打造的文藝、休閑的品牌形象倒是很一致。

　　從一家只有20人的外貿服裝代工廠，到現在每天全網銷售額超過150萬的淘品牌，方建華認為一切拜阿里巴巴和馬云所賜。他在辦公室里掛了一張畫像，是一張人臉的合成像，一邊是馬云，一邊是方建華本人。“馬云改變了我們企業的命運，以前一起做外貿的，沒有去創新、沒有跟上互聯網大潮的，現在已經不見了，我們實現了品牌的夢想，是在他創造的電子商務的生態環境之下。”方建華對記者說。

　　不過，這些在8年前方建華第一次見馬云時并沒有想到。

　　2005年，阿里巴巴在廣州市東方賓館召開廣東省的第一屆網商大會。方建華聞訊而來，當他聽到一個做扇子的項目通過互聯網接了很多國外訂單時，非常吃驚。會議結束后，方建華交了2800塊會費加入了阿里巴巴的誠信通。之后，不少海外客戶和方建華的工廠取得了聯系。通過篩選，方和幾家海外客戶建立了長期合作，包括現在仍然活躍在美國快時尚市場的Forever 21以及一家韓國的互聯網品牌店。當時，方建華的工廠每天能從這家韓國網店收到大約1500件訂單，對方拿到貨很快就在網上賣光了。

　　外貿業務的局面打開以后，工廠很快達到了上千人的規模。方建華不滿足于為他人代工，2008年創立了自己的品牌“茵曼”，既做線下批發，也開淘寶店。但他很快發現批發給線下的經銷商也在淘寶上賣，而且比他賣的還便宜，出現了現在O2O遇到的“亂價”問題。方建華只能又注冊了一個品牌，同樣的衣服線上賣的叫“茵曼”，線下批發的叫“利貝拉”，就這樣稀稀拉拉賣了一段時間。

　　后來淘寶商城來廣州招商，方建華決定試試，成為第一批加入商城的4000個賣家之一。與此同時，方建華對公司的業務進行了劃分，把外貿交給公司其他高管做，自己則專注于電子商務，韓國的網上零售商每天發來的瘋狂訂單刺激著方建華向電子商務進軍。

　　和天貓排名第二的女裝品牌韓都衣舍“一開始就賺錢”的狀況相比，茵曼前三年一直處于虧損狀態。2008年只賣了幾百萬的貨，而公司原本的外貿業務正發展得如火如荼。

　　“早期互聯網的競爭環境并不好，東西賣得很便宜，都在打價格戰，”方建華總結，“還有一個原因，當時茵曼定位的消費人群是30歲左右，偏大了。”當時在淘寶上賣得不錯的一些品牌，像七格格，定位在20歲出頭的年輕人，“因為網購最早還是年輕人”。

　　方建華瞞著太太和公司員工繼續堅持做電商，大多數人都說他“不務正業”，廣州一位老會計勸他，“做外貿多好，那么多大訂單，在網上搞零售那都是騙人的。”

　　可以說是“雙十一”讓茵曼看到了電商的希望。2010年茵曼首次加入雙十一，方建華當時對淘寶小二說預估銷售“100多萬吧”，但是心里根本沒底。然而結果完全出乎意料，備的所有貨都賣光了，“像洪水一樣，軟件都搞崩了”。那一天茵曼賣了680萬。整個2010年的交易額超過了7000萬，茵曼實現了收支平衡。就在這一年，方建華下決心把公司做了十幾年的外貿業務徹底砍掉，一心做電子商務。

　　淘品牌養成{page_break}

　　盡管淘寶商城的交易額此后一直呈幾何級數瘋狂增長，但早期淘寶商城充其量只是一個網上的批發市場，大部分商品是從線下的批發市場拿來的“貼牌貨”，被方建華稱為“三無產品”：沒有品牌、沒有風格、沒有靈魂。

　　茵曼從一開始就將品牌定位在棉麻制品。通過幾年的努力，茵曼成功將自己的品牌和“棉麻藝術家”這個標簽劃上了等號。雖然茵曼的成衣風格并不如它標榜得鮮明，尤其是秋冬的款式看上去和市面上的其它本土休閑品牌并無二致。但茵曼在天貓的旗艦店卻具有很強的品牌識別度。所有的模特都扎著兩條麻花辮子，畫著暖妝，擺出享受休閑生活的姿態。與一些傳統女裝品牌用色飽滿、鮮亮不同，茵曼的服裝多選用柔和素雅的中間色，比如黃色、綠色調和的秋香色，磚紅、杏色。而扎著麻花辮的棉麻姑娘布偶也成為茵曼獨有的品牌標識，出現在它所有的網上店鋪和辦公室里。

　　定位精準和圈定粉絲群是淘品牌成功的關鍵。和韓都衣舍主打韓國風、網羅“哈韓”人群一樣，茵曼瞄準的是追求素雅棉麻風格的“文藝女青年”。

　　方建華介紹，茵曼在當當網一年能賣幾千萬，公司做了個調研，把在當當網上買茵曼衣服的用戶和同時買了什么書拉了個清單，發現這些女顧客買文學、文藝以及育嬰方面的書比較多，于是最終將目標受眾定義為愛讀書的“文藝女青年”群體。

　　茵曼的實體店計劃失敗，門店全部關掉，只保留了辦公區的店面做陳列、展示用

　　“文藝女青年的需求應該不太好滿足吧?”

　　“需求是要不斷創新和超越的，”方建華語帶自信。茵曼號稱設計師品牌，有自己的原創設計和產品研發團隊。公司有近30個設計師，由方建華的太太林棲——現任茵曼商品總監帶隊，把控整個設計的主題、調性和開發系列。在產品設計上，茵曼和傳統實體店的流程一樣，提前一年做設計方案，現在正在開發2014年秋冬的新款。與實體店不同的是，茵曼遵循互聯網的銷售方式，每周要上兩次新款，平均每周上新二三十種，而傳統時裝界的上新速度以月計算。根據公司提供的最新數據，茵曼的日均訂單為1萬多件，毛利率在60%，方建華稱明年的毛利率要達到65%。

　　這意味著，公司的整個供應鏈要進行改革，并且對顧客的把控更加細化。根據過去的銷售數據，茵曼發現買折扣款的顧客和買正價商品的顧客是完全不同的人群，未來將對顧客進行篩選管理。“營銷和產品推廣要有針對性，茵曼現在的庫存比在8%以內，這是一個比較健康的水平。”方建華稱要將庫存穩定控制在10%以下。

　　而自主研發的供應鏈IT系統成為這家銷售冠軍的殺手锏。方建華介紹，市面上雖然有通用型的供應鏈IT系統，但難以和各家企業的自身需求完美匹配，而且在運行中容易出現各種問題，如缺面料、被催貨等。為此，方建華花了一年多的時間，由一個15人的內部團隊，自主開發了新系統。新系統不僅解決了上述問題，對于公司的合同信息、下單情況、出貨情況、次品存留情況以及貨物周轉期，都一目了然。

　　方建華深知，傳統服裝品牌的創傷多來自庫存之痛，很多人因為供應鏈管理失控，導致前期瘋狂擴充品類、大量盲目的生產和出期貨，結果現金流出現斷點，死在了庫存上。

　　升級供應鏈后，茵曼堅持做到幾點來保證供應鏈的健康運營。第一，寧可庫存面料，也不盲目生產成大量成品;第二，在設計開發時，沒有經過檢測合格的面料不能設計款式。

　　過去，茵曼30%的款式都是通過快速供應鏈制作出來的，雖然反應迅速，但是備好的面料容易出現褪色、開線等問題，淘品牌服裝的質量遭到嚴重詬病。2012年，方建華給團隊下了死命令，要求必須升級加工廠資質，將品質提升到國家一等品的標準。今年6月，公司投入500萬自建了面料檢測實驗室，包括耐洗色牢度試驗機、汗漬色牢度烘箱、織物強力機等設備，在設計開發的前端檢測面料，從而保證優質產品的輸出。

　　同時，茵曼大刀闊斧地精簡供應商，從原先的七八十家降到二三十家，進一步降低了管理成本，優化了合作伙伴。

　　有了供應鏈和產品質量保證，方建華準備開始走向多品牌運營。今年年初，茵曼收購了同一產業園內的淘品牌初語，并將在明年開發高端品牌“生活在左”，客單價定位在500-800元之間，此外還計劃拓展到鞋、包、圍巾、飾品等周邊領域。

　　問題是，“優衣庫做鞋子都失敗了。”

　　“可是無印良品又成功了啊，”方建華不服地說，“我們要做的是低跟或平底休閑鞋，和茵曼的整體風格一致。”

　　到線下開店去

　　當方建華的線上生意開始漸入佳境時，實體百貨店們開始感嘆自己正在淪為電商的“試衣間”。但就在此時，方建華又反其道而行之，開起了實體店。

　　2011年9月，茵曼在廣州中華廣場的第一家實體店鋪開業。根據當年的數據，中國網民在線購物交易額達到7849億元，僅占社會零售總額的3%，方建華認為線下市場仍有巨大的空間。

　　當時，茵曼有60%的用戶來自二三線城市，且以北方用戶為主，方據此得出結論，假如茵曼把實體店開在網購不發達的二三線城市，會更貼近目標消費人群。之后，茵曼開始在山東、內蒙、黑龍江、安徽等北方二三線城市開店。“一共開了有40家左右，”方建華的太太林棲告訴記者。

　　這時，線上線下左右手如何協同的問題也出現了，方建華自稱獨創了一套線上線下打通的OAO模式，即online and offline，線上和線下。按照他的構想，茵曼的實體店里配備大型電子觸摸屏，實現線上線下的產品共享、會員共享和活動共享，并統一后端的ERP系統以及倉儲、配送體系，打通線上線下的購物渠道。當顧客到店里買衣服想知道如何搭配時，只要將衣服上的吊牌在屏幕上掃一下，就能看到茵曼網店的模特搭配。店里沒有陳列的商品，顧客可以直接通過OAO系統在網上購買，可以選擇在線支付也可以貨到付款。

　　可以說，這個模式正符合目前線下零售商探索的O2O潮流，今年，雙十一期間天貓也聯合了3萬家實體店鋪實踐線上線下互動。

　　然而，實踐的效果并不理想，事后看來，方建華忽略了的一點是，他在線上的成功正是借助互聯網將線下的小眾市場做成了一個大的市場，但真正走到線下就還原了小眾市場的本來面目，只能以失敗告終。加之，當時網購不發達的二三線城市對這種新型的OAO模式也很難接受。只有半年的時間，茵曼的實體店計劃宣告失敗，全部店面關掉。

　　方建華對此不愿多說。“茵曼當時是在快速發展中，我們覺得線上的發展已經很快了，如果再快速地擴張線下，整個資源調配不過來。”

　　據林棲介紹，當時他們的設想是，線上線下70%的貨品相同，30%有差別，相同的貨品線上線下的價格完全一致。但結果是，線上的靈活性太大、活動太多、貨品的調動太快，“對于線下的經銷商是一種傷害”。林棲舉例說，那些線上線下重疊的貨品，常常會在線上打折，顧客到店里買了衣服，后來發現在網上賣的更便宜，所以最后還是都到網上來買了。

　　“現在回想起來，我們這一步走對了，先專注把線上做好，而且做到一定量級。”方建華說，不過，他認準線上線下融合仍舊是趨勢，將來一定還會考慮到線下開店，但是絕對不會是現在線下的傳統店鋪。

　　“第一，一定是直營的;第二，體驗式的，里面可能有咖啡廳，可以在里面做手工香皂和工藝品，我們推崇原創、自己動手。家長可以帶小孩子過去，一起做手工香皂，一起做陶藝。衣服也在里面賣，一定是非常創新的模式。”