O2O能否拯救傳統(tǒng)百貨

　　O2O喧囂于市，而未見踐行者。看到了太多人提出層出不窮的概念、模式，卻讓人始終一頭霧水。為簡單起見，不如以層層遞進的方式提出些問題，剝繭而抽絲，嘗試著理清些頭緒或許好些。

　　阿里巴巴集團入股銀泰商業(yè)集團(以下簡稱“銀泰商業(yè)”)，在業(yè)界引起了軒然大波。一方是中國頂級電商，一方是傳統(tǒng)百貨業(yè)公司，而二者聯(lián)姻的名頭也是時下的熱門話題——O2O。一時間，“銀泰商業(yè)將實現(xiàn)O2O轉(zhuǎn)型”的評論不絕于耳。

　　對于“轉(zhuǎn)型”二字，銀泰商業(yè)CEO陳曉東補充道：“現(xiàn)階段準確地來說，應(yīng)該叫‘創(chuàng)新變革’。”

　　此時的傳統(tǒng)百貨業(yè)，受電商的沖擊，被唱衰了多年。近幾年，著名的大型百貨商場關(guān)閉的新聞頻頻爆出，其中包括太平洋百貨、百盛等。而銀泰商業(yè)選擇逆流而上，2013年年初曾宣布計劃每年開張5~8家新店，這些新項目基本都以購物中心形式出現(xiàn)，而不是傳統(tǒng)百貨商店。銀泰百貨也于2013年正式更名為銀泰商業(yè)，以應(yīng)對新的商業(yè)環(huán)境。

　　“一直都在變革中。”這是陳曉東對銀泰商業(yè)的評價，“我們的一切改變，都是為了適應(yīng)客戶不斷變化的需求。”

　　陳曉東坦言，基于O2O的變革，已經(jīng)悄然進行了兩年多，從最開始在所有門店布置商用最高級別WiFi，到如今宣布接受阿里53.7億元入股，銀泰商業(yè)的O2O布局終于大體浮出水面。業(yè)界同樣在觀望，在這樣強勢的合作伙伴面前，銀泰商業(yè)如何保持自我商業(yè)的獨特性，如何發(fā)揮自己在百貨業(yè)的優(yōu)勢?而這樣的合作，是否可以為沉寂的百貨業(yè)注入新的活力?

　　O2O：關(guān)鍵是客戶轉(zhuǎn)化

　　2012年年底，陳曉東在接受《中國經(jīng)營報》記者專訪時曾表示過，銀泰網(wǎng)是獨立于銀泰百貨店而獨立發(fā)展運營的。在那個時候，銀泰網(wǎng)的定位是一家獨立的電商，而并不是一家百貨公司的IT部。2013年3月，在銀泰百貨正式更名為銀泰商業(yè)的新聞發(fā)布會上，銀泰商業(yè)董事長沈國軍談道，銀泰網(wǎng)的銷售業(yè)績雖然只占整個業(yè)績的5%左右，但其發(fā)展速度卻比銀泰商業(yè)全部門店都要快。

　　如今，銀泰商業(yè)的策略有所改變，雖然銀泰網(wǎng)依然獨立運營，但無論在貨品還是顧客數(shù)據(jù)等層面，銀泰商業(yè)對兩者進行了融合。對于這種戰(zhàn)術(shù)上的改變，陳曉東解釋道：“從百貨店到購物中心再到電商，甚至包括電視購物、網(wǎng)絡(luò)直郵等，業(yè)界慢慢摸索到‘全渠道’的概念。但是我們又認為，全渠道的概念并不符合百貨業(yè)的有效性，進而我們開始摸索‘泛渠道’——這是一個垂直閉環(huán)，而不是一大堆渠道羅列出來的水平開環(huán)。”

　　很多分析人士認為，電商的營運模式徹底顛覆了百貨業(yè)，但其實就管理模式來說，線上與線下的管理是極其相似的。例如，在百貨店能陳列的商品有限，在網(wǎng)頁上，首頁以后的商品被瀏覽的次數(shù)也是遞減的。就日常商品管理來說，只要是同樣的品牌定位，品牌無論在線上還是線下，所面對的供應(yīng)商渠道也都是相同的，而客戶群也慢慢趨于相同。

　　基于上述理由，銀泰商業(yè)將曾經(jīng)分別發(fā)展的策略改變成協(xié)作運營，包括在企劃、會員卡及營運方面相互配合。“百貨店存在區(qū)域性的制約，而線上線下的融合突破了地域的界限。”但陳曉東也坦言，“現(xiàn)在的數(shù)據(jù)顯示，兩種客戶并未完全重合，因為客戶的轉(zhuǎn)化是一個過程，畢竟現(xiàn)在還是有很多人會覺得線上是一個甩賣尾貨或特價貨的渠道，而網(wǎng)絡(luò)上逐漸興起的奢侈品電商預(yù)示著重合的趨勢。”

　　從如今的結(jié)果，再分析銀泰商業(yè)2012 年在旗下商場里全部鋪設(shè)商用WiFi的行為，會發(fā)現(xiàn)當時有各種分析的聲音。銀泰商業(yè)此舉，并非僅是為了滿足消費者方便上網(wǎng)的體驗，而是為其轉(zhuǎn)型O2O做鋪墊。記者了解到，僅鋪設(shè)WiFi就花費了銀泰商業(yè)一年多的時間，有業(yè)界分析師認為銀泰商業(yè)至少是在時間上爭取了競爭優(yōu)勢，以應(yīng)對百貨業(yè)同質(zhì)化的競爭。

　　買A品牌贈B品牌優(yōu)惠券

　　“客戶的變化及客戶的變化趨勢是我們所有變革的源動力。”陳曉東不斷強調(diào)這句話。在陳曉東看來，所有商業(yè)的危機感都應(yīng)該是來自于客戶的轉(zhuǎn)變，預(yù)測未來的最好方法就是創(chuàng)造未來。

　　互聯(lián)網(wǎng)思維的出現(xiàn)，從一定意義上來說，顛覆了傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的思維模式，其中的根本就在于“一切以客戶體驗為準則”。以傳統(tǒng)百貨商店為例，有些商場常常把收銀臺設(shè)在七拐八繞的地方，而且還要客戶長時間排隊，而在香港的商場里，都是營業(yè)員替客戶去排隊繳費——所謂“顧客是上帝”口號下的服務(wù)質(zhì)量優(yōu)劣，立刻體現(xiàn)出差異。可以說，“以客戶為體驗”從來不是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明的，傳統(tǒng)百貨業(yè)的根本問題，不在于電商的沖擊，而在于沉浸在多年高速發(fā)展的優(yōu)越感中。

　　“銀泰商業(yè)目前全面改制為‘柜內(nèi)收銀’(柜內(nèi)收銀即顧客可以不用拿著付款清單在商場里排隊等待付款，可直接使用支付寶的支付方式)也是一種變革，是基于客戶需求的變革。”陳曉東解釋。

　　對于此次阿里入股銀泰商業(yè)帶來的O2O轉(zhuǎn)型，銀泰商業(yè)看好阿里線上的優(yōu)勢以及阿里的客戶大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化。其實銀泰商業(yè)在這之前，靠自己積累的大數(shù)據(jù)，設(shè)計了一套基于店面的O2O解決方案。

　　以銀泰的APP軟件“私人訂制”為例——這是一款基于數(shù)據(jù)挖掘原理開發(fā)的客戶服務(wù)系統(tǒng)。如果你在銀泰的商場買了一雙A品牌的鞋，以往的促銷方式是立刻將A品牌的優(yōu)惠券發(fā)送到你手機上，吸引你下次再來購買同品牌的鞋。而基于大數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)，這樣的優(yōu)惠券常被擱置，因為消費者在短期甚至當時再買同品牌的幾率非常小，而且購買A品牌鞋的用戶之后最可能買的商品是B品牌皮帶，這可能連消費者自己都沒有意識到。于是，該私人訂制軟件會立刻推送給你B品牌的優(yōu)惠券。“從我們得到的反饋數(shù)據(jù)看，這樣的優(yōu)惠券使用率，提高了30%~40%。”

　　商品組合的推薦并不是互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物，在國外的商品DM單(直接郵寄廣告)寄送中早有應(yīng)用。大概的方式是，同樣批量印出100頁宣傳單，但每一個客戶收到的頁數(shù)組合都是不一樣的。這同樣是基于常年的數(shù)據(jù)積累，只是在互聯(lián)網(wǎng)時代，這樣的數(shù)據(jù)統(tǒng)計更加便捷，而產(chǎn)品組合的應(yīng)用方式也進而發(fā)生改變。

　　大數(shù)據(jù)是最近新流行的話題，也被廣泛運用在各個行業(yè)，尤其對于零售行業(yè)來說，阿里所代表的消費類大數(shù)據(jù)會直接指向零售業(yè)，并改變零售業(yè)格局。但業(yè)內(nèi)人士也指出，傳統(tǒng)機械的數(shù)據(jù)統(tǒng)計只顯示過去的趨勢變化，未來的決策要依靠于科學(xué)化的數(shù)據(jù)分析。

　　對此，陳曉東的看法是：互聯(lián)網(wǎng)可以不斷試錯和快速迭代。比如銀泰網(wǎng)曾推出網(wǎng)絡(luò)購卡業(yè)務(wù)，本意是方便購物卡的消費人群可以網(wǎng)上購卡，但沒想到銷量一直趕不上實體店，而且人們更傾向于去業(yè)績好的實體店購買購物卡。這樣的事情在數(shù)據(jù)中雖然能分析出，卻無法分析出其中邏輯，所以也就無法對未來做出預(yù)判。

　　陳曉東同時談道：“銀泰商業(yè)的數(shù)據(jù)還沒有成為所謂的大數(shù)據(jù)，我們還處在數(shù)據(jù)挖掘階段。”

　　變革的難點所在

　　在陳曉東看來，線下線上的企業(yè)如果獨立發(fā)展，未來肯定不能滿足客戶的所有需要，融合是必然的，然而在融合的路徑上，方式方法卻存在千差萬別。

　　傳統(tǒng)百貨業(yè)與電商最大的區(qū)別是單品管理。以往傳統(tǒng)百貨業(yè)是無法去做單品管理的，因為百貨的季節(jié)性強，更新?lián)Q代快，所承載的數(shù)據(jù)體量太大，收集起來非常麻煩，而電商在這方面具備天然的優(yōu)勢。可是，在商品組合管理上，傳統(tǒng)百貨業(yè)的經(jīng)驗又具備天然優(yōu)勢。兩者融合是必然趨勢，但數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)化并不是水到渠成的，需要經(jīng)過一系列的梳理過程。

　　“說白了，就是融合過程中，雙方都得能聽明白對方的需求，并且能把這種需求共同落地。”陳曉東認為，銀泰商業(yè)在最初同行們都不看好的情況下，毅然做了單品管理系統(tǒng)——這為日后與阿里的合作奠定了另一個基礎(chǔ)。但陳曉東只肯透露銀泰商業(yè)已經(jīng)找到了一條能夠高效且低成本實現(xiàn)單品管理的渠道，并以商業(yè)機密為由，拒絕透露個中細節(jié)。

　　而傳統(tǒng)百貨業(yè)面臨的另一個問題是，大多數(shù)百貨店和購物中心將自己所謂的O2O計劃停留在營銷企劃層面，即使運用互聯(lián)網(wǎng)及新媒體技術(shù)，思路也都是停留在促銷層面，例如微信圈分享、公共賬號、訂閱號關(guān)注等，其實都停留在傳統(tǒng)宣傳的思維里，并非真正的O2O。

　　傳統(tǒng)百貨業(yè)的日常運營可分為六個方面：一是營銷企劃，二是商品組合，三是日常營運，四是付款退貨，五是物流配送，六是顧客服務(wù)。在陳曉東看來，若要實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型，必須將這六方面都實現(xiàn)融合。陳曉東坦言，阿里選擇銀泰商業(yè)作為合作伙伴，最重要的原因是銀泰所具有的O2O基因。

　　跟阿里的合作已經(jīng)不是第一次，最令陳曉東印象深刻的是“銀泰寶”的活動，從最初在飛機上與支付寶總裁有合作意向，下了飛機給各自團隊打電話，到雙方成功推出該合作，僅僅用了十天而已。“這是因為大家自有的產(chǎn)品及基礎(chǔ)設(shè)施，在邏輯上都是一樣的，所以融合起來比較容易。”

　　在整個流程上，最重要的是實現(xiàn)商品的購買，但整個運營里還包括退貨退款，及物流配送的管理。對于一家百貨店來說，退貨退款管理或者積分兌換等，并不像電商商家那樣簡單，需要從上到下進行系統(tǒng)改造，才有可能完成。

　　“最難的門檻是改變傳統(tǒng)企業(yè)自身的組織架構(gòu)和現(xiàn)有流程。”陳曉東坦言，技術(shù)的環(huán)節(jié)比較容易攻破和解決，而對于一家大型企業(yè)來說，重大改變完全顛覆已有的服務(wù)流程是件非常不容易的事情，例如，讓銀泰商業(yè)近五萬名員工，完全搞明白所要進行的變革，并培訓(xùn)他們在新流程下順利展開工作，相應(yīng)的組織架構(gòu)和流程也要根據(jù)O2O的現(xiàn)狀進行調(diào)整，需要長期和大量的工作為基礎(chǔ)。

　　按照陳曉東的定義，銀泰商業(yè)已經(jīng)不再僅僅是零售商，而是轉(zhuǎn)型為以大數(shù)據(jù)驅(qū)動的消費解決方案提供商。