趙迎光：2016韓都衣舍將全面轉型生態運營商

　　去年“雙十一” 的銷量數據可以說明一些問題：榜首從韓都衣舍易主優衣庫，top5中浩蕩的淘系品牌軍團也只剩韓都一棵獨苗，其余均被傳統服裝品牌取而代之。雖然韓都的戰績還不賴，但顯然，這些由線下往線上轉型的國內外品牌已經給淘寶原駐民們帶來了不小的挑戰。對于韓都衣舍等一波淘品牌來講，淘寶天貓能給他們帶來的流量紅利豐期已經逐漸過去。

　　后流量紅利時代，淘品牌應該走向何方?在前幾日舉辦的阿里巴巴商業服務生態峰會上，韓都衣舍創始人趙迎光給出的答案是 “從互聯網品牌商向互聯網品牌運營商轉型”。

　　轉型 “互聯網品牌運營商” 之前，韓都走了哪幾步?

　　韓都2008年 開始做，2011年 是第一階段，在這個品牌的過程中，我們完成了幾件事情：

　　在組織結構上，從誕生那一天起，韓都某種意義上來講就具備了服務商的基因。我們在整個的組織結構上做了一個創新，這個也是我經常在外面講的，因為傳統的企業大部分是科層制的組織結構模式，但是韓都從剛剛成立的第一天開始就是賦能型的管理結構，這種賦能型的管理結構和今天作為生態運營商，生態運營商本質上也是賦能型的平臺。所以大家看這個結構就覺得很有意思，我們最早的時候基于一個品牌下面的一個小組，其實就是一個自主經營體的時候，其實就是我們服務的小商家。

　　韓都的小組制找了很多年，我可以用小組制來做，也可以用科層制來做，但是今天來說，如果你是科層制，在互聯網時代進化上可能有一點點問題，但是如果是小組制，在整個進化過程中讓你的路子越走越寬。

　　因為小組的模式，所以我們整個的做一個品牌的時候形成了這么一個體系，大平臺、小前端、賦能體系。整個變成了所有的服務部門，包括攝影、生產、儲運、技術、客服、財務都會為某一個小單元服務，我們內部形成以小組為單位的單品全程運營體系，我每個小組都是獨立核算的，是內部有結算制，所以有收費的，因為這種模式能夠把這個賬算清楚。

　　到了2011年 的時候，做到接近三個億，某種意義上來講，那個時代做到三個億是成功的，算是賦能成功。到了2012年 的時候，我們做了女裝品牌，賦能型的商業模式，如果做另外一個品牌能不能成功。所以2012年 的時候做了兩個實驗，如果一個服裝品牌女裝品牌做男裝，到底基于一個品牌做男裝還是創立一個新品牌?

　　我們意見是不一樣的，2012年的時候我們說我們就是做一個新的品牌，叫AMH，為什么做?我們就是測試一下我們賦能體系，當時大家有很大的爭論，一個品牌不容易，辛辛苦苦做一個品牌出來，如果換另外一個類目，用牌子又要從零開始。我們測試一下賦能系統能不能賦能到另外一個品類，我們就做了一個新品牌，這個模式是成功的。在2012年 又做一個實驗，當時做韓風的，買手制的品牌，濟南有一個八個人的淘寶店，我們把它們收購了，做東風復古的，當時很多人不明白，其實我們在嘗試，我們賦能型的模式賦能到一個和我們完全不搭的風格上會不會有效，風格不搭，還是設計師，經過兩三年實踐證明了我們這種模式能夠賦能到完全不同的新的品牌上。

　　2013年 我們繼續做實驗，2013年做了童裝，還做了歐風，服裝行業內同時做很多風格、很多品類不太多，當時當當網的副總裁就和我私下聊，他說我在想韓都什么時候死，又是風格亂七八糟、品類亂七八糟，這個事情講他又不太理解，風格也亂了、品類也亂了，其實我們在測試。

　　我們在2013年 的時候形成這么一種組織結構，當時有淘寶、有天貓這種基礎性的平臺，2013年 的時候我們已經有了五個品牌，這五個品牌其實風格不一樣、品類不一樣，很亂，在這種情況下，我們內部的公司剛才講的大平臺、小前端，我們的供應鏈體系、IT系統、倉儲、物流、集成服務，集成服務有品牌營銷等等，能不能對接好?

　　大家不要小瞧這個事情。麥包包歷史上曾經也做過多品牌，麥包包歷史上品牌數量很多，后來我和麥包包的副總裁聊這個事情，他也會問我你們做了多品牌，我們為什么不那么成功，內部資源的調配是非常大的問題，如何合理分配和優化資源，這是很大的問題，老是調配不好，所以養孩子就養不好。但是我們有經驗了，如何匹配，因為資源永遠是有限的，怎么算費用，所以到2013年 是這樣做的。

　　2014年 又進化，2014年 做了10個自己的品牌，我們觀察他們的數據，每年選擇1到2個數據上長的比較好的品牌重點扶持，今年我們選了兩個，娜娜日記，少女裝，正好天貓主推少女裝，韓都今年2016年 選了重點品牌，一是少女裝，還有一個童裝，每年以這個模式去做，2014年 做了10個品牌。2015年 又加了10個品牌，這10個品牌又有創新。

　　這些年我們積累下來的所謂的服務體系到底達到了什么水平，我們整個供應鏈能夠配合的商家到240多家，這240多家大家都知道互聯網品牌，包括網紅品牌，特別頭疼的就是供應鏈，如果你想做供應鏈一定是商品企劃到營銷企劃、到供應鏈企劃，這三個企劃協調一致，最后你的供應鏈才能夠起來，如果只做供應鏈一定不行，品質一定無法保證，所以這三者如何協調，這是一個學問。

　　韓都240個商家從小到大一步一步結合起來，匹配的鏈條是能夠匹配起來的。30件商品最小的起訂量，20天下單到交貨的平均周期，超3萬款生產銷售的款式，平均每天接近100款，這個數量一直在增加。有40%以上會翻單，翻單其實難度很大的，所以我們供應鏈基本上往這個方向走。

　　2016年，韓都覺得轉型的時間到了

　　什么今年韓都在全面轉型生態運營商?因為我們希望更多的同行加進來，我們上面整合的越多，對下面的控制力越強。

　　韓都智能，韓都的核心到底是什么?我們其實就是兩段話：一是以大數據為基礎;二是以商業智能為驅動。對于數據化的精細加工，阿里提供的數據相對來講是粗加工，一定不是到最后的精細加工，精細加工可能在商家這一端。基于阿里數據平臺之上，商家如何進行商業智能的開發，這個可能是一個互聯網的品牌特別重視的，因為商業智能做的好以銷定產才能夠作為現實，快速迭代才能夠做這些事情，商業智能上做了很大的投入，每年有4000萬投入到IT開發上。

　　客服，我不講太多，我們到哪去都是金牌客服，我們做了很多業務。今年在濟南有一個大學城，大概有17萬大學生，我們在那兒專門設立了一個基地，大學入學開始就是韓都的客服，成為韓都客服以后，大學期間可以賺錢，而且大學生特別偏，沒有地方可去，你從大一開始一直到大四成為我們的客服以后，大學畢業以后有兩個選擇，一是可以繼續到市中心韓都總部的客服部工作，二是可以到韓都的各個部門去應聘，所以韓都的客服流動性比較低，而且成本非常低，所以韓都客服力量一直非常強，不光水平高，而且成本低。

　　韓都映像，天貓金牌服務商，得益于我們本身的強大需求，我們自己的需求越來越大，所以隊伍非常龐大，不僅在濟南，光在韓國有40多人網拍的團隊，包括模特經紀，我們現在也在做，基本上和視覺相關的我們做的比較到位。

　　2016年 全面進入互聯網品牌生態運營商的升級，我們為什么在2016年 的時候全面介入?2015年 的時候發生了非常多的事情，但是這些事情基本上和互聯網相關的特別多，有兩個事情我印象特別深。

　　第一，“互聯網 +” 寫進了政府報告，這個事情對于互聯網人來講是很大的事情。

　　第二，阿里入股蘇寧。?

　　互聯網已經構建出了全新的人和世界的關系，我個人是判斷的，大時代已經拉開了序幕，所以在這種情況下，迫切需要賦能型平臺的出現，這個平臺不僅僅是一個方面的服務商，而且是系統級的服務商，但是這個系統級的服務商，就是以大數據為基礎，以商業智能為渠道，以展開整個體系。

　　我希望為國際的品牌，線上線下的、自有品牌提供服務，能夠和天貓淘寶平臺對接，我們是中間層的平臺，建立在大生態上的小生態。

　　我們為這個東西專門起了一個名字，我們叫智匯藍海，互聯網品牌的生態系統，我們已經具備了整個服務的能力和社會能力，從2016年 開始韓都衣舍不單單是大家印象當中賣女裝的公司了，逐漸轉成這樣一家公司了。

　　那么要做運營商的韓都，做了哪些動作?

　　第一，線下大品牌，新品牌，做增量，我們不是代運營了，我們主導的方向做新品牌、做增量，這里已經做成功的有兩個，一是找探路者合作，探路者自己本身的戶外做的很好，怎么合作?我們互聯網能力很強，做增量行不行，一說增量他們就很高興，增量做大做小關系不大，傷害不了母體，我們就成立了合資公司，他們去把美國的DX授權，交給合作公司運營，銷售非常不錯。二是和九牧王，我說也給你們做增量，也成立了合資公司，做了新的商務男裝品牌，我們思路就是對大品牌來講以做增量為主。

　　第二，線上線下中小品牌，以代運營為主，全部或者部分，案例就是深圳的品牌，葵牌，全部交給我們來運營，2014年“雙十一” 廣告費投了80萬，銷售額賣了20萬，今年“雙十一” 廣告費投入了十幾萬，銷售額200多萬。

　　第三，海外品牌，我們也在做跨境，但是我們做的跨境不是弄幾個商品過來，已經談成了韓國運動鞋第一品牌。

　　第四，成立孵化器，5月份開業，現在已經開始裝修了，我們孵化一些品牌，包括網紅品牌。

　　以韓都的經歷來講送給大家幾句話。作為互聯網時代的企業，一定要快速學習、快速試錯、快速迭代，才能夠跟得上這個時代。