丁世忠與他的“安踏速度”

1986年，在福建省一個普通的海濱小鎮陳埭，有一位16歲的普通少年丁志忠，他最大的心愿就是去首都北京闖蕩一番。攥著1萬塊錢，丁志忠走遍了小鎮上的所有鞋廠，挑出600雙他認為最好賣的鞋，乘汽車去福州，花48元買一張去北京的火車票。

　　時間倒流20年的話，丁志忠還是一個獨自上京城擺地攤、到各大商場推銷晉江鞋的少年。如今，他已是一家年銷售額超10億元的企業的少壯派老板，是安踏集團的總裁。當年含辛茹苦工作4年才積攢20萬元的他，在雅典夏季奧運會期間的20來天時間，就一把花掉了2000萬元。面對中國運動鞋市場的硝煙彌漫，他領導下的安踏卻始終保持著領先地位?，F在，已經有很多人開始拿安踏和國際品牌一起進行比較，但丁志忠說，安踏不會做中國的耐克，而是要做中國的安踏、世界的安踏。

　　丁志忠認為，運動鞋只是單一的領域，應該把“安踏”定位為一個真正的體育用品品牌。

　　2001年，“安踏”由生產單一運動鞋過渡到生產體育用品，產品結構擴展到運動鞋、運動服裝、帽襪、箱包等;同時重新打造“安踏”的店鋪模式———體育用品專賣店。這是“安踏”發展的一個新階段。

　　同年，北京安踏東方體育用品公司的成立，承擔著專賣推廣的任務。安踏定下了一年內在全國開500家專賣店的計劃。所幸的是，專賣模式的推出得到了大批安踏經銷商的支持，特別是一些已經發了財的經銷商，都愿意把積累的資金拿出來開專賣店。2001年底，500家專賣店在各大中城市遍地開花。其中由原經銷商開的自營店就占了一半以上。

　　務實主義

　　回首來路，丁志忠并不認為安踏跟隨模仿耐克。恰恰相反，安踏之所以更快速發展，就是因為實行獨特的快速業務模式。跟耐克不同，安踏堅持自己生產。早期的安踏，企業規模很小，實際上無法實行緊密型戰略，尋找代理商、開專賣店都是奢望，只能實行松散型的批發銷售方式。“我們的定位是中檔產品，追求的是同等價位物超所值，如果什么產品都給人家OEM，你有可能物超所值嗎?”丁志忠說，制造是安踏的優勢。

　　安踏的自有工廠不僅為整個集團貢獻利潤，更重要的是也為龐大的渠道快速補貨起到重要作用，市場反應速度快。閩南的愛拼精神跟草根精神結合，形成了安踏的務實主義。丁志忠提出，企業不能盲目追求。安踏提出的愿景則是，到2011年銷售收入達到120億元人民幣，成為中國第一、世界第十。

　　他認為，安踏這幾年最大的進步表現在，從丁志忠的個人領導能力發揮作用，轉變為整個職業經理人團隊作戰能力發揮作用。“這是個很重要的轉變。”在員工印象中，思維極其跳躍的丁志忠是個強勢的經常突發奇想的領導者，一旦確定目標，便用最快速度集中力量超常規推進。但也能小心求證。