來自網絡品牌的訂單，外傳統貿企業轉型做電商代工

電商訂單增速超過外貿訂單，而且利潤率更高

　　電商訂單增速超過外貿訂單，而且利潤率更高

　　申洲針織：單款量大才是王道

　　2011年10月6日，喬布斯去世。10月24日，凡客官網開始售賣《史蒂夫·喬布斯傳》并隨書贈送紀念T恤。

　　當人們在凡客上搶購《史蒂夫·喬布斯傳》的時候，很少有人注意過：隨書贈送的紀念T恤，從設計到制造的流程只有一周時間?？梢哉f，這實際上是一個實現供應鏈快速反應的范本，而承制這一T恤的就是寧波申洲針織有限公司(以下簡稱申洲公司)。

　　喬布斯紀念T恤只有3萬件的量，對于申洲公司來說，緊急追加的訂單會增加一些成本，但是像凡客這樣的互聯網品牌所產生的單款訂單量以及增量空間，才是申洲公司最為看重的。

　　來自小客戶的緊急訂單

　　申洲公司是全球最大的針織成衣制造商，其所代工的品牌包括優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬等國際知名品牌，以及李寧、安踏等國內品牌。

　　2009年，這樣一家“大公司”與凡客這家小公司打上交道，是緣于一筆緊急訂單。2009年春節，凡客找到世界著名綜合貿易公司日本伊藤忠商社，希望合作一次30萬件的POLO衫訂單。但當時的伊騰忠自己做不過來，就將這個訂單轉給了自己多年的合作伙伴申洲公司。但當時正趕上春節，而且交貨期只有一個月時間，這對申洲來說算是緊急訂單，需要快速反應。

　　“遇到緊急訂單，生產線會開綠燈，讓其他不太緊急的客戶先稍微讓點路。我們現在一天是300噸的產能，如果做出5%的調整，就是很大的產能了。”申洲公司副總經理胡紀軍表示。

　　記者在申洲公司生產線上看到：廠房中多條流水線同時在工作，一條流水線負責生產一款衣服，樣衣掛在這條生產線最前端的白板前，每個工人負責服裝的一部分工藝。一旦有緊急訂單進來，只需調集幾條生產線優先按樣生產即可。

　　這筆緊急訂單按質按量的交貨，開始了申洲公司與凡客的合作。“與凡客合作的開始，像極了我們當年與優衣庫的合作，優衣庫與申洲的合作也是始于一筆緊急訂單。”如今，優衣庫已成為申洲公司最大的客戶。胡紀軍表示，他比較看好電子商務的前景， 以及凡客的成長速度。

　　看中可預測的大訂單

　　事實證明，胡紀軍的選擇沒錯。2011年，凡客的VT訂單量達到了600萬件，衛衣200萬件。盡管利潤微薄，但申洲公司有自己的算盤。

　　電子商務公司由于最接近客戶，往往能縮短用戶需求和制造的距離。正因為此，最初電子商務企業給人的印象是可以實現小批量、多訂單的供應鏈模式，而傳統企業往往是訂單周期長、訂單量大的典型。但在申洲公司，這種情況卻恰恰相反。

　　據胡紀軍介紹，對于耐克和阿迪達斯來說，平均一個款式只有15000件，而且不是一次性下訂單，往往是半個月下一次單，一次2000件，最終加起來，平均每個款式的量并不大。對于申洲公司來說，這樣的訂單屬于小訂單，而且這樣的周期也會提高其成本。

　　產生這種情況的原因是國際品牌的訂單是全球性的。全球因為區域較多、季節不同，因此就產生了頻繁下單的情況。然而，有些產品如果過早下單，就會產生庫存。所以國際品牌會根據其所在的區域時間段來下單，于是國際大品牌的訂單就變成了小訂單。

　　“然而，凡客面對的只是一個中國市場，他們在下單的時候，可能也會做一些預估，但互聯網是很容易做出訂單預測的。比如說，一個訂單先給我70%的量，而其余的30%則要看市場情況。賣得好再追加，如果賣得不好，就不追加。”胡紀軍表示，這70%的量已經是非常大的訂單了。相對于耐克一次幾千件的訂單，凡客的訂單一般是10萬量級的。

　　大品牌的訂單小，還在于其款式繁多。而對于凡客來說，即使是600萬件的VT里，也只分了五六個款式，面料也只有三四個。因此，從面料到生產，都是比較集中的。“雖然從單件產品計算來說，我們從凡客獲得的產品利潤是比其他客戶低的，但并不會低很多，因為從整體運營成本來算，凡客的訂單利潤并不比其他客戶低，量大、集中、可預測的這些特征，恰恰是我們這種公司所需要的。”胡紀軍說，他們剛剛接下了一家臺灣的電子商務客戶，其規模并不比凡客小。

　　從目前來說，雖然電子商務的代工訂單量在申洲公司的整體銷售額中，占比還比較小。但胡紀軍認為，在未來，電子商務公司的代工訂單將會有一個持續的增長。

　　電子商務的迅速發展不僅推動著傳統品牌企業的渠道變革，而且其影響力正逐漸往前滲透，對加工型企業開始產生影響。

　　在外貿生意普遍低迷，國際訂單量不斷下滑的現實下，傳統的代工企業也開始參與到電子商務全新的供應鏈中來了。對于代工企業來講，其轉型有兩個方向：一是緊跟互聯網品牌的發展，接一些大電商的訂單;二是創造自有品牌，利用電子商務實現內銷。無論是前者還是后者，給代工企業所帶來的增量生意都是非?？捎^的。

　　互聯網品牌帶來的訂單

　　上海上宏鞋業原先是回力鞋的一個分廠。2000年，回力總廠破產了。上宏鞋業不得不改制。

　　改制后的上宏鞋業趕上了外貿訂單的好年景，開始接一些外貿訂單。當時，上宏鞋業和上海其他40多家生產硫化鞋、膠鞋的企業的日子還算比較好過。但是好景不長，2008年之后，金融危機、人民幣升值，用工成本上漲等因素使得上海這些鞋企紛紛倒閉。“目前，上海像我們這樣規模生產硫化鞋、產品質量比較好的企業僅剩下5家了。”上宏鞋業董事長胡其龍說。

　　2010年，國內電商品牌凡客誠品開始大規模拓展帆布鞋、硫化鞋品類。經過熟人介紹，凡客找到了上宏鞋業。此時，正值網購井噴期。

　　凡客來談的第一個訂單開口就是5萬雙，胡其龍當時非常驚訝，因為他不相信凡客能把這么多鞋賣掉。在當時的硫化鞋市場，回力、雙星都是行業代表品牌，對于一個新品牌來說，一下子5萬雙的量，多少有點“吹牛”的賺疑。

　　然而，令胡其龍吃驚的是：凡客一次性5萬雙的訂單，在一天的時間就賣完了。緊接著，來自凡客的10萬雙、20萬雙、30萬雙的訂單接踵而至。2011年全年，上宏鞋業完成的凡客訂單量達到了230萬雙。

　　但胡其龍也坦言：接凡客的訂單，利潤率并不高，甚至不如給國內品牌美特斯邦威的代工利潤。但是，網購的訂單速度很快，整體訂單量巨大，這些都使其有比較好的現金流。

　　從外貿轉型做電子商務企業的訂單，上宏鞋業算是比較典型的案例。據了解，國內服裝互聯網品牌增速非?？?，像凡客誠品、瑪薩瑪索、夢芭莎、初刻等都是成長迅速的代表品牌，這些品牌都是自己做產品設計，而把訂單交給工廠來做。瑪薩瑪索CEO孫弘告訴記者，瑪薩瑪索最初的主營產品是男裝全系列，去年開始將品類拓展到女裝，所有的訂單都是自己設計，然后交給工廠去生產。不過，孫弘也表示，除非是國際一線品牌的代工商，否則外貿代工企業的品質，并不一定比內銷品牌加工企業好。

　　轉型內銷的品牌戰略

　　代工企業除了代工轉型外，還有一個路徑就是轉型做品牌。對于不少代工廠來說，自己做品牌一直是個揮之不去而又遙不可及的夢。他們通常會面臨兩大難題：即營銷和渠道。營銷的難題在于工廠沒有接觸過國內用戶，并不了解用戶，因而營銷不知從何做起;而自建渠道的難題在于需要巨大的投入。

　　電子商務這一通路，似乎可以使這兩個問題迎刃而解。一方面是由于互聯網使得用戶與產品可以無限接近;另一方面則是經過多年的發展，線上也已經有了淘寶、京東、當當等成熟的平臺型渠道。

　　于是，一些外貿企業便開始在線上自創品牌。斯波帝卡就是這樣的一個例子，2007年以前，主要給國外一線品牌做貼牌生產;從2007年開始，由于來自國外的廠商開始取消或減少了訂單，董事長吳詩輝便開始考慮轉型。他先是開了線下專賣店，打算走傳統渠道做品牌，結果卻鎩羽而歸。后來，又開始探索著做獨立官網，但結果也不甚樂觀。

　　后來，吳詩輝決定利用現有平臺，先是在淘寶上開店，把自己打造成“淘品牌”，并利用淘寶推廣品牌的機會，獲得淘寶平臺的許多支持。緊接著，吳詩輝開始入駐各大平臺，進行全網營銷。據吳詩輝透露：相比原來外貿10%~20%的毛利率，斯波帝卡在轉型做電商品牌后，獲得了30%以上的毛利率。

　　無獨有偶，凱爾制衣也是成功轉型的一個案例。10年前，當七匹狼開始做自有品牌的時候，凱爾制衣的總經理吳志超錯過了機會。2008年以后，當外貿代工行業日益走下坡路的時候，若想再以傳統品牌路徑轉型品牌，已經很難有大的作為了。

　　2010年下半年，經過2個月的籌備，凱爾制衣打造的線上品牌格男仕正式上線。由于凱爾制衣的強項是秋冬服裝，于是網店選擇了在秋天上線。同時，吳志超還采取了一種借力的策略——招網絡代理。由于淘寶上的大部分賣家，都是沒有自己的工廠的，他們通常的做法是四處找貨，然后慢慢做大。于是，吳志超就去找這些大賣家談代理分銷。吳志超說，這種借力的方式很管用，在3個月的時間里，格男仕實現了1000多萬元的銷售額。

　　目前，在淘寶平臺上成長起來的“淘品牌”中，年銷售額過億元的企業已經比比皆是，其中一部分是設計師品牌，另一部分就是外貿企業轉型后自創的線上品牌?？梢灶A見的是：隨著網購需求的不斷放大，轉型線上品牌將是代工企業轉型的一個主流方向。

　　網購“代工”是轉型良機

　　中國海關總署近日公布的數據顯示，中國2月份出現314.8億美元貿易逆差，而1月份為順差272.8億美元。

　　出口下滑與歐洲以及其他市場的需求下滑有著密切的關系，由此引發了中國制造業將進入新一輪“寒冬”的擔憂。

　　2006年，給海外箱包品牌代工十幾年的葉海峰決定借助淘寶網轉型做電子商務，于是創立了麥包包品牌。經過短短6年的發展，麥包包目前已經成為擁有超過1000名員工、銷售額近10億元的國內最大的箱包品牌企業。

　　2011年的“凡客盛典”中，陳年宣布凡客的帆布鞋銷售達500萬雙。而帆布鞋的訂單，也讓處于艱難生存中的上海上宏鞋業起死回生，并成為凡客最大的帆布鞋供應商。

　　同樣的故事，還發生在韓都衣舍、裂帛、七格格等淘寶大賣家身上。大賣家為了更好地把握用戶的需求，降低庫存風險，把傳統品牌服裝企業180天的庫存周轉天數，降低到了60天到90天。許多傳統代工企業適應了10000件起訂的大批量訂單，反倒不適應中小賣家200件左右的小批量、多批次的模式。

　　在新興模式下，互聯網品牌與制造企業保持著緊密的溝通和聯系，不僅僅要求制造企業做到快速反應及時生產，還必須嚴格控制產品的質量。在這樣的局面下，代工廠的原材料采購，也就需要必須做出調整。

　　網上購物的興起，給中國代工企業帶來了更多的、更新的成長機會。根據艾瑞數據報告顯示：2011年中國網絡購物交易規模達7735.6億元，其中服裝超過2200億元，除凡客之外，淘寶上還涌現出了數以百計的年營收超過千萬元、甚至上億元的淘品牌。

　　海外代工企業轉型為網購品牌代工，雖然沒有大批量那么方便，但是小批量的模式，反而會有更好的毛利空間，而且無需承擔匯率波動的風險。

　　在珠三角和長三角，外貿代工企業多如牛毛。雖然電子商務無法從根本上改變這些代工企業的業務模式，也無法對產業格局有任何撼動，但改變和奇跡正在發生。

　　從事了20年服裝ODM的周敢，和世界上所有大的服裝品牌商都曾有過合作。當他決定開啟自己的互聯網品牌事業時，本身就具備了過硬的產業質量和設計水平。正基于此，周敢一手打造的服裝電商品牌歐萊諾在過去的3年中實現了破億元的銷售額。

　　傳統代工企業由接外單到接網購訂單，只是合作伙伴的轉變。實際上，電子商務市場給代工企業帶來的最大機會還在于：讓制造業能夠以低成本打造自有品牌，從而擁有更好的溢價能力。而這正是許多受制于貼牌企業、賺取微薄加工利潤的代工商們最容易的轉型路徑。

　　學會借外力創品牌

　　一個廠房，數十條生產線，每個工人分工協作，機械地負責著自己工藝的部分。

　　一件件服裝經歷幾十道工序后成為成品，日復一日，年復一年，工廠的管理精髓就是：有序、精確、效率最大化。

　　然而，對于運營品牌來講，其所需要的不是精確，不是按部就班，而是銳度、張揚和創意。縱觀所有品牌的成長史，都無不烙印著這種屬于品牌特質的東西。

　　對于代工企業來講，接電子商務企業的訂單并不需要太大的改變，最多是供應鏈上的微小變化，或者是生產線的調整，成本的增加或減少，并不會涉及傷筋動骨的改變。然而，要想轉型打造品牌，這就是一個需要改變公司基因的巨大工程。

　　盡管互聯網渠道拉近了用戶和企業的關系，但是互聯網渠道經過多年的發展也已經形成了固有模式和規則。相對于傳統渠道，這是另一個完全陌生的江湖。

　　無論是申洲公司，還是夢娜襪業，其實都對在互聯網上打造品牌保持著謹慎的態度。他們已認識到，并不是誰都能像凡客一樣玩轉互聯網品牌。

　　事實上，對于代工企業來講，電子商務并不是開啟品牌之門的萬能鑰匙。國內的許多傳統品牌企業在涉足電子商務的時候，往往都是成立新公司，搭建新的團隊來運營。比如百麗、銀泰百貨都走的是這個路線。

　　因此，代工企業不能認為自己的品質過硬，就一定能夠獲得用戶的青睞。代工企業要想利用互聯網渠道打造屬于自己的品牌，除了要遵循品牌運營的規律外，還需要深諳網絡渠道的游戲規則。從最開始，與其自己全線上陣，不如借助外力，利用現有的平臺，先摸索經驗，然后再搭建自己的專業團隊。

　　即使是在互聯網上，打造品牌也是一個循序漸近、持之以恒的過程。所謂“羅馬不是一天建成的”，自創品牌也是一樣的道理。