鄭永剛：剖析杉杉的“善變”

　　眾多浙商中，鄭永剛也許是最“善變”的人，他自我解嘲說，并不熟悉公司多元化后的每一種產業，但是，他熟悉企業最根本的經營之道，熟悉企業的大方向和戰略。鄭永剛帶領下的“杉杉”系也通過不斷涉足新的業務門類走出來一條獨特的道路。

　　杉杉的起源始于1989年。當年，鄭永剛接手一家瀕臨倒閉的地方小廠——這家名為寧波甬港服裝廠的企業即是杉杉集團的前身。

　　接手不久，鄭永剛在一次坐火車出差的時候看到一個年輕人穿的西裝款式新穎灑脫，他好奇地上前詢問，得知那是一件從國外進口的“服裝垃圾”.這件“垃圾服裝”既保持了傳統西服的挺括，又非常輕薄柔軟。

　　受到這件“垃圾服裝”的啟發，鄭永剛回到寧波后馬上組織技術力量開發新式西服。不同于傳統西服厚重僵硬風格的杉杉西服一問世即大受好評，“杉杉西服，不要太瀟灑”的廣告語也貼切地點出了杉杉西服當時獨具特色的消費賣點。

　　此后，鄭永剛首創了“產供銷一條龍”的模式，至1992年，杉杉建成了當時中國國內服裝市場最龐大的直營銷售網絡。1997年，杉杉西服年銷售收入20億元，連續7年位于中國服裝市場占有率第一名，最高時獨占市場37.4%的份額。

　　1996年，杉杉股份有限公司(600884)成為中國服裝業第一家A股上市公司。

　　不過，耀眼的業績沒有沖昏杉杉人的頭腦，西服緊俏是短缺經濟時代的特征，當時的杉杉西服定位在18-60歲，不分消費層次。沒有設計元素，對品牌概念理解不完善。而一條龍模式，專業分工差，已不適應市場細分的變化。同時，為了維持20億的收入，庫存就得有8-9個億。

　　上述這些問題，引起了鄭永剛的重視。“短缺時代過去了，買方市場來了。”鄭永剛的戰略性判斷異常準確。他開始考慮從銷售網絡和設計兩方面擺脫以往工業品生產模式。

　　鄭永剛在一次內部講話中總結道，“舊模式為何要改?產銷一條龍模式必須有一個前提：市場的需求極大，有多少貨銷多少貨。而一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了‘庫房‘.就像一個城市的交通系統一旦出現問題，街道和馬路就成了臨時停車場。”

　　當時，杉杉在全國設有26家分公司和30多家辦事處，直營店的銷售人員多達6000多人。到了1999年，杉杉對其網絡的改造開始大刀闊斧地進行，所有的直營店被取消，改為特許加盟。

　　鄭永剛認為：特許經營是中國服裝業甚至地球上服裝行業的唯一出路。杉杉的加盟店分為兩級，一是區域總店，二是下屬專賣店。不管是杉杉企業與區域總店還是區域總店與專賣店的關系，都變成一種銷售中的契約關系。

　　原屬杉杉的庫存折價轉給了加盟店主，對于新開的加盟店，杉杉則以分期付款或借資金的形式替它鋪貨開店。杉杉商品的經營銷售利益與風險，由原來杉杉一力承擔變成了廠家與加盟商共擔。近10年時間杉杉積累的庫存泡沫全部一次性擠干，威脅杉杉的庫存壓力消失了，杉杉收回了沉淀在渠道的幾億元資金。{page_break}

　　在渠道再造的同時，杉杉又進入到一個新的領域--品牌運營。品牌運營，即針對細分市場增加產品的分眾性，以增加設計元素來提升品牌含金量。

　　早在1996年，杉杉開始企業名牌與名師聯合，這是國內服裝企業與設計師聯手的先河。此后，法涵詩女裝和梵尚男裝成為杉杉按國際高級成衣理念和品質打造的原創品牌。杉杉的變革帶動了中國服裝從工業時代進入“設計品牌”時代。

　　但3年后，作為高端品牌來打造的法涵詩和梵尚兩家公司沒能實現盈利，這兩個原創品牌只得被轉讓。

　　吸取了上述教訓，從2001年開始，杉杉走上了“多品牌國際化”的道路，通過與國際品牌公司合作，來拉動自己的原創品牌。目前杉杉集團除核心品牌“杉杉”外，還直接控制了22個品牌，包括3個自創品牌，9個國際注冊設計師品牌，8個國際合作品牌，每個品牌的培育期是3年。

　　“我們現在是在做品牌運營商，杉杉是做投資，以資本為紐帶控制了很多時尚品牌。”鄭永剛說，“我們現在做的就是那些跨國公司賺錢的路子。”

　　到2004年時，杉杉的服裝主業和其他新入行業都處于調整期，收入增長不大，但利潤率卻在提高。以杉杉股份為例，2000年其凈利潤率為16%,低于行業平均18%的凈利潤率;到2004年第三季度，杉杉股份的凈利潤率為12%,遠遠高于行業平均凈利潤率4%.

　　而今，杉杉也將自己培育成熟的品牌授權轉讓。2005年，杉杉股份通過杉杉牛仔服裝和杉杉內衣等授權經營，獲益頗豐。“靠統計廠房、機器等固定資產的數量來界定企業價值的時代過時了，我們看重是不會跟隨固定資產折舊的無形資產。”鄭永剛說。