時裝公司鱷魚的傳奇

　　法國最龐大和最知名的時裝公司鱷魚(Lacoste)的傳奇始于1933年。這一年，其創始人瑞恩·拉克斯特(René Lacoste)在男裝界掀起了一場革命。他摒棄了網球場上的傳統長袖襯衫，取而代之的是已成為經典的鱷魚Polo衫，如今這一領域充滿了激烈的市場競爭，而鱷魚品牌依然備受追捧。

　　每一個鱷魚公司的人都會驚奇地發現自己已經融入了這個品牌。從前臺穿著運動裝的女接待員到公共關系部的主管，每一位員工都信心十足地穿著帶有全世界最著名鱷魚標志的polo衫。

　　人們很容易忘記鱷魚品牌在過去幾年里的影響。實際上，當人們的時尚取向轉向polo衫的時候，巴黎的大街上的人們似乎都穿上了polo衫，雖然不都是鱷魚品牌公司的。自從法網、溫網和美網的網球冠軍，巴黎名門望族的瑞恩·拉克斯特(René Lacoste)在1933年推出全球第一款短袖Polo衫，這一領域的市場就開始面臨來自許多品牌的競爭：Ralph Lauren推出的奢華款Polo衫，Abercrombie & Fitch推出的居家款Polo衫，還有優衣庫推出的不到20美元，并且擁有良好質地和剪裁的Polo衫。

　　然而，瑞恩·拉克斯特是Polo衫領域的偉大先驅。因為染上了支氣管炎，他不得不提前結束運動生涯，然后他開始把精力放在運動服裝的創新上。他創造了許多項第一：第一個在運動服裝上使用顯眼的的標志，第一個成功打造時尚品牌的網球運動員，為后人樹立了榜樣。

　　那么，鱷魚品牌是如何在其核心產品受到各種高中低端競爭對手的挑戰的同時形成了競爭力并保持不敗之地呢?為了回答這個問題，媒體對穿著鱷魚標志Polo衫的鱷魚公司首席執行官里斯托弗·舍尼(Christophe Chenut)進行了采訪。

　　授權模式是品牌傳統

　　問：我想從鱷魚品牌的傳統談起。鱷魚品牌具有標志性的鱷魚標志，授權模式從公司創立之初就一直存在。你們公司是怎么看待這些傳統的?

　　里斯托弗·舍尼(簡稱答)：瑞恩·拉克斯特仍然是一位著名的網球選手，特別是在法國。他是一位連續6年蟬聯冠軍的網球選手，也是一位60多年來不斷創新的設計師。

　　他關注所有的創新，當然，其中包括在襯衫上加標志，發明平針小凸紋面料，還創立了授權商業模式。不是我們的每一個競爭對手都能做到這些。并且，瑞恩·拉克斯特多年來一直在進行高爾夫產品、板球產品和棒球產品的創新。雖然現代的紡織工業越來越難以推出新面料，但創新仍是本公司的精神，我想我們會一直牢記這點。

　　問：我還想更近一步了解鱷魚品牌從上世紀80年前開始對Devanlay的授權經營。除了授權經營之外，Devanlay還和貴公司開展多項合作經營并且擁有貴公司35%的股份，而貴公司也擁有Devanlay 10%的股份。這就讓我產生了一個問題：為什么這兩家公司不進行兼并?這兩家彼此依存多年的獨立的公司擁有什么樣的戰略聯系?

　　答：問得很好。每天都有人問我這個問題，因為這是一種完全不同的合作模式，但是這種模式很有效。作為首席執行官，我不負責談論這個問題，但是我也有自己的觀點。

　　我想最重要的是鱷魚品牌家族的傳統。鱷魚品牌家族想要控制并擁有這個品牌。這是他們家族的姓氏，這是一家他們無須再投資就從他們的祖父和曾祖父獲得的商業體系。投資來自產品的特許商。他們必須保持家族傳統和品牌價值，所以他們想要保持品牌的所有權。

　　他們不想讓鱷魚成為零售業的一部分，因為他們不喜歡這樣的模式，他們想盡可能長久地控制本品牌，因為我們所有20位股東都關系緊密，他們也是本公司歷史的一部分。他們不想銷聲匿跡。如果我們合并兩家公司，他們將不能再控制鱷魚品牌。

　　從商業角度來說，Devanly和我們都想告訴對方我們有更好的商業理念。我認為兩家公司并存的局面真的非常好，因為我們擁有良性的對立關系。

　　新產品和新市場促銷售增長

　　問：鱷魚品牌的事業經歷了幾年的艱辛，但是去年的贏利增加到16億歐元。你采取了什么措施扭虧為盈?

　　答：在2008年，我們請波士頓咨詢公司進行了一項調查。總之，我們重新制定了品牌理念。我們進行的這份研究耗時3年，我們推出了針對年輕消費者的品牌Lacoste Live和女裝品牌Lacoste Women。

　　我們聘用了對時尚敏感的年輕人，還有喜歡談論時裝話題的女員工。這些人比我們以前的目標男性客戶群更對時裝感興趣。通過為消費者提供更佳的選擇，我們能夠重建全球對我們品牌的需求，我們會形成良好的品牌口碑，并且讓老客戶們很高興看到他們的孩子和夫人又一次穿上了我們的牌子。

　　因此，我們聘請了新的藝術總監，新的設計總監，并且推出了新的款式和理念，我們有了大量的新款上市，我們完成了華麗的轉型。我們今年的銷售增長了44%，這在經濟形勢不佳的時期實在是個好消息。

　　問：是什么帶動了鱷魚品牌的銷售增長?

　　答：鱷魚品牌的所有產品系銷售都表現良好，特別是Lacoste Live和Lacoste Women的銷售。但是，最讓我們高興的是品牌在全球市場的擴張。當然，歐洲市場業績表現平平。雖然德國和北歐的銷量不錯，但是歐洲市場的增長只有1%至2%，而我們估計今年的增長會到5%至10%。意大利，西班牙和葡萄牙市場的增長會因為經濟大環境的原因下降。

　　另一方面，亞洲和拉丁美洲的市場表現非常令人滿意，特別是巴西。當然，亞洲的中國，韓國和日本市場的表現也不錯。

　　問：我在新興市場國家出差的時候聽到每個人都在談論奢侈品市場的興起，如果你仔細觀察就會發現，這些國家的中產階級正在興起，而鱷魚品牌和產品正好滿足了他們的需要。

　　答：相對于社會上層，我們的產品更傾向于關注中產階級，這是一個數千萬人口的全球市場。我們同時還是全球休閑品牌的專家，你可以不用穿正裝或打領帶去參加聚會或去辦公室，這意味著我們從休閑品牌的流行過程中獲益。

　　鱷魚品牌在巴西市場已經有30年的歷史。貝爾納·拉科斯特(Bernard Lacoste)和他父親一樣在全球市場擴張方面具有先見之明。他總是盡可能地在全球市場做領先者。我們1980年的時候就在中國注冊了Lacoste商標，并在1984年開始進入中國市場，我們在中國擁有20年的經驗，而有的品牌卻剛剛嘗試進入中國市場。我們在菲律賓和泰國也進行了了不起的市場探索。當地消費者從出生開始就知道我們的品牌。

　　問：你使鱷魚品牌的創新完成了出色的轉型，克里斯多夫·勒梅爾(Christophe Lemaire)走后迎來了費利彼·奧利維瑞·巴勃其斯塔(Felipe Oliveira Baptista)的上任。你是怎樣在公司內部完成的轉型，你認為這對鱷魚品牌有什么意義?

　　答：這關系到鱷魚品牌公司的利益。費利彼·奧利維瑞·巴勃其斯塔在Devanlay公司負責面料方面的工作。鱷魚公司的設計部有20位員工負責和包括Devanlay等合作伙伴進行產品價值、面料選用、鞋類設計和運動眼鏡等方面問題的溝通。克里斯多夫·勒梅爾走后，費利彼負責的設計團隊仍能保持設計的一致性。

　　當然，費利彼的設計理念讓鱷魚品牌重新恢復了活力，對于女裝尤其如此，因為他本身就是女裝設計的專業人士。鱷魚品牌原本就是休閑品牌，但是我們的風格卻截然不同。費利彼對品牌有著不同見解，并且大家都發現他的理念是正確的，我們要感謝他的工作。還有，克里斯多夫在為公司服務10年后離開也是一件好事。人總是需要休息才能恢復活力的。

　　問：但是Polo衫仍然是公司的核心業務。從2003年算起，全球共有8100萬件鱷魚T恤被售出，這是一個驚人的數字。但是我想知道，你是如何跟其他眾多Polo衫品牌競爭的?

　　答：我們很幸運擁有了標志性的產品。想起這是一個具有80年歷史的牌子真覺得很有趣。我們想繼續30年至50年前的溝通方式。其他品牌也推出了Polo衫，但不是鱷魚品牌。

　　擁有標志性的產品各有利弊。眾多消費者會來到你的精品店購買標志性的產品，但是他們只想買Polo衫而不是其他產品。

　　你必須投入大量精力維護標志性產品，而同時你要說“嗨，小伙子，你們要買店里其他的東西嗎”?

　　目前Polo衫的銷售量占到總銷量的30%，這是很大的比例，我們很高興看到我們Polo衫的銷量是其他品牌的2倍以上。

　　品牌電子商務待拓展

　　問：我看過鱷魚品牌的網站，我很想知道你在電子商務渠道的計劃，還有你對實體店和電子商務關系的看法(貴公司有1200家店面，這也是貴公司銷售網絡的很大一部分)。

　　答：電子渠道主要有三項內容。首先是社會網絡，第二是通過網站進行的傳統溝通，第三是電子商務。

　　我認為本公司在大眾媒體方面的表現非常好，因為我們兩年前就意識到，我們是引領鱷魚品牌粉絲的一家法國時裝公司，這需要我們特別關注品牌本身。

　　我們和客戶的傳統溝通方式表現良好，也許并非十分出色，但仍然不錯。當然，我們還大力宣傳Lacoste live品牌，因為我們的網站主要面對年輕人。

　　我們在電子商務方面還是入門者。我們除了在2004年進入美國電子商務市場之外，還在2010年進入了英國、法國和德國的電子商務市場。我們幾個月前還進入韓日電子商務市場，并計劃在2013年進入中國電子商務市場。

　　我們這么做有很多的依據。因為我們采用的授權模式，所以需要花很長時間讓大家達成一致。有的國家的授權商有點擔心實體店和電子商務模式的競爭，因此我們比競爭對手更晚的開展電子商務。但是我們目前的電子商務業績表現良好，而且超出了我們的預期。

　　問：理論上來說，因為你們的產品，你們的在線粉絲和認可度，貴公司擁有巨大的潛在商機。

　　答：是的，電子商務是我們整體事業的重要一部分，雖然我們起步較晚，但是我們仍有機會，標示性產品確實更容易在線銷售。