玩噱頭？賺人氣？中國服裝品牌還能搭上快時尚嗎？

　　金融危機過后，服裝快時尚風(fēng)潮席卷全球，其猛烈之勢甚至連奢侈品品牌都無法抵擋。以ZARA和H&M為代表的快時尚品牌除布局一線城市之外，更是深謀遠慮地把觸角伸向了二、三線城市。中國市場是消費潛力最大的區(qū)域，“快時尚”更是備受青睞。

　　這些以緊跟時尚脈搏、商品更新頻率高、價格低廉為特點的品牌不斷刷新著門店的數(shù)量。他們更加關(guān)注如何開更多的店來讓更多消費者“更快”地為其產(chǎn)品埋單。讓國內(nèi)品牌的意識在覺醒，“快時尚”成為一種商業(yè)模式，得到了廣泛認同。

　　國內(nèi)服裝品牌眼見這些資金雄厚、實力強勁的對手將一個個大店開在自己的左右，也不甘示弱，眾多本土品牌紛紛踏上了快時尚之旅，開始了真正的博弈。這些品牌有美邦的ME&CITY品牌、老牌男裝品牌羅蒙、凡客誠品、麥考林、太平鳥、阿仕頓、力果 、快男韓派服飾、依文推出的快時尚品牌JP···無論知名的無名的，服裝企業(yè)都看好“快時尚”模式，快時尚快營銷成了服裝行業(yè)典型的商業(yè)策略。

　　這是在玩噱頭還是在賺人氣?難道掛上“快時尚”的名頭，就能吸引來圍觀的消費者?還是鼓吹“快時尚”概念，賺上人氣前來關(guān)注?

　　有些國內(nèi)品牌一見“國外來客”賺到盆滿缽滿就心生艷羨，立即準(zhǔn)備“拿來”，這是相當(dāng)危險的。尤其是那些并沒有吃透其真正贏利內(nèi)涵的人，盲目地炒作概念或是不假思索地急于將自己歸為“快時尚”品牌是大錯特錯的。他們可能光注意到了“快”與“時尚”，而忘記自己要真的是個像樣的“品牌”才行。換句話說，之所以ZARA成功、H&M成功，是基于他們已經(jīng)有了深厚的品牌根基與品牌文化，設(shè)計被大眾所認可，因此才銷得好，“快”得起來。

　　談模式先過品牌關(guān)

　　UNIQLO創(chuàng)業(yè)初期，并沒有真正地被本土消費者接受。一些消費者被優(yōu)衣庫的優(yōu)質(zhì)和低價吸引到店中，但他們買完之后就把優(yōu)衣庫的包裝袋扔掉，再把衣服放在GAP的包裝袋中。 這就是品牌的問題，消費者可能在產(chǎn)品層面已經(jīng)接受了優(yōu)衣庫，但在品牌層面卻還沒有完全接受。

　　為提升品牌形象，優(yōu)衣庫在1998年實施了改變形象兩大戰(zhàn)略：第一是在東京的中心繁華之地原宿開設(shè)優(yōu)衣庫店;第二是通過媒體宣傳改變形象。通過一系列舉措，優(yōu)衣庫改變形象的戰(zhàn)略獲得了巨大成功。就這樣，優(yōu)衣庫一步一步地被日本消費者接受，成為日本的國民服。2001年優(yōu)衣庫的銷售額大約為4000多億日元，大約80%的銷量來自于本土市場。 一個世界級的零售巨頭創(chuàng)業(yè)初期都有如此經(jīng)歷，我們的品牌更需要耐得住性子，談模式先過品牌關(guān)。

　　品牌形象塑造和建設(shè)很重要

　　在快時尚的消費模式下，消費者在關(guān)注產(chǎn)品的同時，也會考慮品牌因素，國產(chǎn)品牌在品牌上就處于弱勢，所以，對于那些欲進入快時尚領(lǐng)域的企業(yè)來說，一定要走出誤區(qū)，強化品牌塑造。

　　我們可以看到諸如ZARA等品牌，它們永遠都會在都市最繁華的地段，在一些著名奢侈品牌店的對面或周邊開店，即使租金昂貴也在所不惜。重要的是，它們通過用“和誰站在一起”來傳遞品牌的價值，最終給消費者帶來的感覺就是價格低廉，但品牌價值絕不低廉，很多消費者甚至樂于從購買快時尚品牌的行為中得到一點點虛榮心的滿足，東西不錯，價格不錯，牌子也不錯。 所謂時尚，“時”是第一位的，所以“快”是服裝企業(yè)必須追求的。

　　構(gòu)建快速的本土化設(shè)計力量

　　目前快時尚模式中一個核心的要素就是通過快速抄襲國際大品牌來跟隨流行趨勢。試想，如果我們所有的品牌都在抄襲，最終導(dǎo)致品牌間沒有個性差異，那么時尚還從何談起?因此，本土品牌在快時尚的征途中，必須從抄襲中逐漸構(gòu)筑自己的設(shè)計力量。此外，在產(chǎn)品設(shè)計上應(yīng)更多考慮一些本土化的因素,而不是一味地模仿國外款式。完全照搬國外的款式，很多并不適合中國人的體型和審美，在進入更低端的市場時這種劣勢就會更明顯，因此，本土化應(yīng)該是本土品牌制勝的關(guān)鍵。

　　ZARA和H&M都非常堅持一點：他們并不是潮流的創(chuàng)造者，而是追隨者。ZARA擁有200多位設(shè)計師，H&M據(jù)說也擁有80多位設(shè)計師，其功能是不停地穿梭在各大時裝周秀場及世界各個時尚城市的某個角落，捕捉時尚信息進行整合設(shè)計，然后生產(chǎn)上架。據(jù)悉，最新一季的D ior新裝剛剛在巴黎T型臺上亮相，兩周后，北京、上海的ZARA店里就能發(fā)現(xiàn)帶有D ior最新款影子的產(chǎn)品，而價格可能連D ior的1/10都不到。而與ZARA每年向高級時裝品牌繳納侵權(quán)費不同的是，H&M干脆直接聯(lián)手大牌設(shè)計師。據(jù)悉，至今H&M邀請的設(shè)計大師有卡爾·拉戈菲爾德、斯特拉·麥卡特尼、羅伯特·卡沃利以及麥當(dāng)娜。由于“快時尚”基本采取多款、量少的產(chǎn)品戰(zhàn)略，所以其產(chǎn)品也成了消費者追捧的熱點。

　　高效掌控整條產(chǎn)業(yè)鏈{page_break}

　　ZARA通過產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合大幅降低了成本，它既不靠產(chǎn)品創(chuàng)新，也不依靠廉價勞動力，卻創(chuàng)造了高昂的財富。ZARA的成功，與晉江這些企業(yè)的成功，原因是一樣的，就是掌控了整條產(chǎn)業(yè)鏈。在23萬個零售網(wǎng)點之前還有批發(fā)、倉儲、運輸、訂單處理、制造、產(chǎn)品設(shè)計等環(huán)節(jié)。只有掌控了整條產(chǎn)業(yè)鏈，才能控制定價權(quán)，產(chǎn)品才會便宜。只有掌控了整條產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品才會時尚。

　　事實上，國內(nèi)的服裝品牌有著很大的市場優(yōu)勢。有人統(tǒng)計過，只要在中國的每個二級城市開15家店，再在縣級城市開三、四家店，總量就能達到八、九千家店。其實，國內(nèi)的一些運動裝品牌的終端店鋪數(shù)量已經(jīng)達到了七、八千了?？梢哉f，在國外品牌準(zhǔn)備發(fā)展“千店”計劃的時候，國內(nèi)的品牌已經(jīng)向“萬店”邁進了。因此，資金與終端都不是問題。“快時尚”模式考驗到企業(yè)的知識體系與運作能力，如果整合、更新能力稍有欠缺，很快就可能被“快時尚”消費者拋棄。 在中國，以美特斯·邦威及其旗下的ME&CITY為代表的一大批本土品牌也紛紛開始試水‘快時尚’。今年，美邦又首度提出了‘國民大品牌’的概念，令人興奮。因為它看到的是未來的趨勢，國內(nèi)的服裝品牌完全可以走出自己的‘快時尚’模式，并非所有東西都要按照國外的模式去走。”

　　結(jié)語

　　在這樣一個市場上，“快時尚”意味著全面的能力，不僅意味著對消費者志趣的敏銳掌握，對市場反應(yīng)的快捷，更意味著在管理機制向更前瞻、更高效、更敏感、更有想象力的方向轉(zhuǎn)型。這樣的“快時尚”品牌才可以在較短的時間內(nèi)累計成為強的品牌。2010年，我們也期望快時尚快營銷這股全新的商業(yè)思維能夠給企業(yè)帶來更多活力、給我們的生活更多的驚喜感覺。