中小企業(yè)如何留住老員工?

　　作為企業(yè)，只需留住老員工不難，單一招新人也不難，最難的是既要留老員工，又要招新人。那么企業(yè)該如何在招聘新員工的同時，又不影響原有骨干的積極性呢?如何化解薪酬市場化與企業(yè)原有薪酬體系的矛盾?

　　提出幾點建議:

　　1.注意薪資保密，制造信息不對稱 (工資保密很難做到的，操作不好也會傷人，沒有把握的話不要實行)

　　無論是新人，還是老人，都要注意薪資保密。制定嚴(yán)格的薪資保密制度，這是解決薪資矛盾最笨，也是最有效的辦法。

　　2.盡量讓薪資結(jié)構(gòu)趨于合理

　　新人進(jìn)入一段時間后，也逐步會變?yōu)槔先耍芰Υ笮∝暙I(xiàn)多少也就試出來，薪資結(jié)構(gòu)應(yīng)逐步調(diào)整，盡量趨于合理(注意是合理而不是薪資相同)，因為薪資要考慮內(nèi)部的相對公平性和外部的相對競爭性。

　　3.引進(jìn)骨干要小步快跑

　　成長型的中小企業(yè)引進(jìn)人才不要跨步太大，不必把未來企業(yè)能用上的人才提到現(xiàn)在來用。有的企業(yè)只嫌自己企業(yè)的發(fā)展速度慢，不考慮現(xiàn)有的企業(yè)現(xiàn)狀，包括資源、業(yè)務(wù)規(guī)模、平臺承載能力、現(xiàn)金支持力度，盲目制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，盲目引進(jìn)高能高薪人才，結(jié)果人才引進(jìn)后，根本不具備施展才能的條件，或是引進(jìn)的人才水土不服，造成人才的極大浪費，最后是兩敗俱傷。{page_break}

　　4.引進(jìn)骨干不要一味加薪

　　對于沒有穩(wěn)定現(xiàn)金流的中小企業(yè)來說，如果老人與新人相互攀比，薪水的漲升不僅會造成企業(yè)成本增加，更重要的是有時加薪是解決不了問題的。其實薪水只要是市場平均水平靠上一點，即中上等水平，保持薪資在市場上的相對競爭優(yōu)勢就可以。

　　原骨干(老員工)心有不甘，怎么辦?

　　1.是對于特別重要的核心骨干員工，可以讓其參與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略討論，讓其充分理解人才的重要性。

　　2.是企業(yè)可以多設(shè)計幾個晉升通道，通過采取滿足老核心員工薪資待遇外的其他需求，來彌補(bǔ)老核心員工對與新人的薪資差別的心理失衡。

　　3.是設(shè)計整套的期權(quán)激勵體系，為員工描繪一個美好的藍(lán)圖。雖然老核心員工沒有新引進(jìn)人才的薪水高，但是因工作時間長和以往的貢獻(xiàn)，會分得更多的分紅股和期股，這也可以平衡協(xié)調(diào)老核心員工失衡的心態(tài)。

　　4.是利用老核心員工對企業(yè)的感情，給予持續(xù)有效的溝通和積極正面的引導(dǎo)，針對老員工, 對其的家庭、生活方面的關(guān)懷也是留住他們的有效措施，相比新員工,公司更了解老員工的情況,老員工也有資格得到這份關(guān)懷，針對性的關(guān)懷會使老員工因此會倍感溫暖和尊重, 忠誠度得以保持和提高。

　　請問能否在分享點具體的業(yè)務(wù)團(tuán)隊成員的薪資待遇設(shè)計原理呢?很多人喜歡找底薪高的低提成，可是作為老板，愿意底薪低，高提成。如何在這兩者之間找到平衡呢?

　　企業(yè)留人靠策略

　　在全民“用工荒”的態(tài)勢下，很多企業(yè)紛紛調(diào)整內(nèi)部管理模式，有的甚至放棄了多年的管理規(guī)章，開始思考并準(zhǔn)備推行人性化管理，其實人性化管理不是沒有任何原則的放縱，而是一種軟性管理，其具體方法如下：

　　(一)統(tǒng)一價值理念：用優(yōu)秀文化來凝聚員工

　　一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。沒有足夠的緊密度，再長的木板也沒用。而加強(qiáng)木桶緊密度的，正是“企業(yè)文化與價值觀念”這一粘合劑。

　　在一個組織或團(tuán)隊之中，不同的職業(yè)價值觀處于不斷的交匯融合之中，組織或團(tuán)隊能否形成統(tǒng)一的職業(yè)價值觀，很大程度上影響著整個企業(yè)的活力和生命力。統(tǒng)一的職業(yè)價值觀是指一個組織或團(tuán)隊中被全體成員所共同認(rèn)同的基本價值判斷，是團(tuán)隊共同的奮斗目標(biāo)和價值理念，它直接決定著成員的思維風(fēng)格和行為方式。當(dāng)這種統(tǒng)一的價值理念被團(tuán)隊成員充分認(rèn)知、認(rèn)同后，就能夠轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的凝聚力、向心力，就能夠統(tǒng)攬全員的思想和意志，使團(tuán)隊成員在統(tǒng)一職業(yè)價值觀的引領(lǐng)下，基于組織肩負(fù)的職責(zé)和追求的目標(biāo)，振奮精神，永葆高昂的斗志。{page_break}

　　(二)統(tǒng)一事業(yè)目標(biāo)：讓員工把個人追求融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　古語有云“上下同欲者勝”，說的就是只有上下一心才能獲取勝利。只有在組織中達(dá)成共同的追求，形成共同的行為準(zhǔn)則，才能把全體成員的思想行為統(tǒng)一起來，進(jìn)而形成強(qiáng)大的競爭力。

　　要做到員工與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，就要將員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的未來發(fā)展結(jié)合起來，切實做到企業(yè)與員工成為一個利益共同體——企業(yè)的發(fā)展依靠員工的成長與能力的提升，而企業(yè)的發(fā)展又會員工提供了更為寬廣的發(fā)展平臺。

　　企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)計不同的職業(yè)發(fā)展通道，如管理路徑、專業(yè)路徑、復(fù)合路徑三種，并根據(jù)員工的職業(yè)興趣、個人特性、素質(zhì)能力規(guī)劃不同的職業(yè)發(fā)展方向。同時，通過完善的培訓(xùn)、輔導(dǎo)計劃，切實幫助員工快速成長，實現(xiàn)個人與企業(yè)的真正雙贏。

　　(三)施無法之賞：激勵員工實現(xiàn)自我價值

　　激勵，是團(tuán)隊管理中一種最重要的手段。《史記》中記載：漢楚相爭之初，項羽用兵40余萬，4倍于劉邦，曾經(jīng)政由己出，號令天下，威震一時，然而，由于他賢愚不分，獎罰不明，“于人之功無所記，于人之罪無所忘，戰(zhàn)勝而不得其獎，拔城而不得其封”，“雖有奇士不能用”。所以程平、韓信等部下都“擇良木而棲，擇賢主而事”，相繼離開了他。由于項羽不諳激勵之道，獎罰不明，不會用人，使得這位“力拔山兮氣蓋世”的霸王，最終不免演了一幕“別姬”的悲劇。

　　所以，管理者的責(zé)任就是建立內(nèi)部激勵機(jī)制，公平公正地實施獎罰，激勵全體員工愛崗敬業(yè)，維持高昂的團(tuán)隊士氣，讓一切負(fù)面思維及詬病文化無所遁形，從而保證企業(yè)持久的凝聚力。{page_break}

　　如果是一線員工，工齡獎很重要，要有點誘惑力，其他都和新員工一樣，如果是技術(shù)、管理類員工，給他一個發(fā)展的平臺，按他的能力分配一個合適的“官職”，讓他覺得有混頭。管理員工最重要的的是摸透他的心理，什么才是對他最重要的，錢還是權(quán)?業(yè)余生活和私人空間越來越被員工重視。他能得到他想要的東西就不會走了。新、老員工在薪資方面最少要有一條明顯的區(qū)別，比如工作滿多久公司能提供什么，這一點很微妙，還要考慮新員工的自尊心，既分了等級還要讓大家只認(rèn)為是工作時間長短問題。

　　老員工工作經(jīng)驗豐富，對公司也很有感情，企業(yè)應(yīng)該重視老員工的價值，一方面在工資待遇方面好一點，另一方面也給他一個個遠(yuǎn)景的規(guī)劃，如果沒有職業(yè)遠(yuǎn)景，工作會漸漸的沒有人了激情。

　　所有的企業(yè)，不管大小都存在留不住人的問題，這個問題被稱之為企業(yè)的癌癥，這要看企業(yè)的制度是否完善，是否有好的企業(yè)文化，我們一般的企業(yè)都只有激勵機(jī)制，沒有保障機(jī)制，讓員工不能安心工作，導(dǎo)致了員工流動量大，頻繁跳槽，他們想為自己的將來找一份保障，現(xiàn)在企業(yè)考慮要留住人才，就需要換位思考，給員工一個遠(yuǎn)景的規(guī)劃，一份保障。

　　對薪酬結(jié)構(gòu)我做一點補(bǔ)充：在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中，因注意對工作成果所得、技術(shù)水平所得以及長期服務(wù)所得進(jìn)行一個合理的設(shè)計，才能從薪酬的角度讓新、老員工有個合理共存的條件，至于薪酬保密或薪酬透明，這個應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特性、企業(yè)實際來選擇。 待遇，待遇不能比別的地方差，老板能審時度勢 反正老實人給點好處 有好地方他也不好意思走 那些自以為有能力能說會道的 又好的地方第一個當(dāng)叛徒的就是他