如何構(gòu)筑企業(yè)核心團隊

　　企業(yè)要發(fā)展，需要建立一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是你的第一要務(wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個重要體現(xiàn)。反過來說，一個強有力的核心團隊能夠促成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升，而搭建一個失敗的核心團隊則會迅速削弱你的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　1、選擇核心團隊成員

　　如何搭好這個班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題，這也是班子建設(shè)的基礎(chǔ)工作。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式，但無論是你自己帶大的還是從外面聘請來的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，這樣才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。試想一下，如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理學著名的“木桶理論”所說的“短板”，永遠也達不到最大的儲水量。

　　除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，這樣可以很好的避免核心隊成員之間因為相互不熟悉而造成的各種矛盾或糾紛，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復(fù)旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。

　　而當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。譬如，如果一個企業(yè)的核心團隊成員大部分都來自同一所大學或地區(qū)，一方面，不利于吸引來自其他大學的優(yōu)秀人才;另一方面，在企業(yè)內(nèi)部很容易形成不良的非正式組織或小利益集團，給企業(yè)的決策和日常管理帶來諸多不利因素。更為可怕的是，倘若其中的某位核心成員離開公司，很可能會引發(fā)“集體辭職”事件的發(fā)生，企業(yè)苦心經(jīng)營的核心團隊隨之毀于一旦，很可能給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。例如，某跨國公司的中國區(qū)經(jīng)理、人事總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、渠道總監(jiān)、代理商部總監(jiān)、售后服務(wù)部總監(jiān)，以及上海、成都、廣州等重點區(qū)域的總經(jīng)理全部來自于臺灣，當總經(jīng)理由于業(yè)績不佳被迫辭職后，在不到1個月的時間里，這些部門總監(jiān)或區(qū)域經(jīng)理大部分都隨原來的總經(jīng)理而去，使得公司辛辛苦苦打造了十年之久的核心團隊幾乎散盡。這樣的教訓(xùn)是非常慘痛的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該引以為戒。

　　2、建立信任關(guān)系

　　正確選擇核心團隊成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那么這個團隊怎么有可能進行有效的合作?怎么有可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊?因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該在團隊內(nèi)部營造相互信任的氛圍。

　　營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，有效的授權(quán)也是必須的，這是建立你與下屬之間信任關(guān)系的最佳方式。

　　從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓你的核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。

　　授權(quán)是一門藝術(shù)，需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

　　[1]授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權(quán)，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動起來。

　　[2]千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會摧毀團隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風險及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧!

　　3、有效利用沖突

　　團隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

　　不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)這個跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設(shè)性的、認知層的沖突，則應(yīng)加以適當?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。

　　存在沖突可能不是件壞事，團隊里若沒有任何沖突則是絕對的可怕。如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對你或其他成員提出的議案都舉雙方贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，你就要當心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉·來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去，是否意味著你事實上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時，你就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機?是獨斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式?還是管理制度出現(xiàn)了問題?