企業(yè)決策層提出初步目標(biāo)

　　企業(yè)預(yù)算的簡要過程一般是這樣，企業(yè)決策層在分析上年完成預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的企業(yè)內(nèi)、外部信息，結(jié)合企業(yè)未來戰(zhàn)略、資源、投資、環(huán)境變化對企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)生的影響，給定一個企業(yè)預(yù)算年度的初步性預(yù)算指標(biāo)，初步性預(yù)算指標(biāo)一般較籠統(tǒng)，就產(chǎn)值、利潤等幾個數(shù)據(jù)，并通過一定的方式(如綜合性會議)下達(dá)各部門據(jù)此提出部門生產(chǎn)經(jīng)營計劃等，經(jīng)過幾個反復(fù)最后才能達(dá)成共識，編制出企業(yè)預(yù)算。

　　企業(yè)預(yù)算編制一般需要經(jīng)過自上而下，自下而上幾個反復(fù)，最終才能上下達(dá)成一致，得出最后的預(yù)算考核指標(biāo)。收集各項信息的目的就是為了能較切合實際地產(chǎn)生第一次的自上而下基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)既要能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，又不能脫離企業(yè)的歷史發(fā)展實際，如何拿捏，既涉及到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，又關(guān)乎執(zhí)行部門的切身利益取得，通常情況下作為企業(yè)管理者來說希望收入更高一些，支出能盡量低一些，這樣才能產(chǎn)生足夠的利潤，而對預(yù)算執(zhí)行單位來說正好相反，這一個矛盾體，這樣第一次指標(biāo)的產(chǎn)生就非常重要。指標(biāo)過高執(zhí)行部門看不到希望，或敷衍或抵觸，指標(biāo)過低，執(zhí)行部門座著摘果子，既不利于調(diào)動積極性，還可能浪費企業(yè)資源。

　　在一般情況下企業(yè)初始預(yù)算數(shù)據(jù)是由企業(yè)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，根據(jù)企業(yè)上年預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，惕除一些以解決的不利因素，加上改善的有利條件，再結(jié)合經(jīng)濟(jì)、技術(shù)發(fā)展、環(huán)境變化等因素測算出一個指標(biāo)(出于對收集信息的不全信任，一般首次下發(fā)的測算指標(biāo)會比按理論測算指標(biāo)高一些)，下發(fā)到各個預(yù)算執(zhí)行部門討論，并執(zhí)成各部門按止目標(biāo)拿出本部門計劃，并詳細(xì)敘述完成計劃方法和不能完成因。

　　在預(yù)算初步指標(biāo)測算出來后，決策層內(nèi)部需通過會議(總經(jīng)理辦公會)等，解釋預(yù)測計算過程，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略共同商定保低指標(biāo)(當(dāng)然保低指標(biāo)一般不向下公布)，在任何情況下企業(yè)都得把這個低保住。

　　企業(yè)預(yù)算的初期指標(biāo)可能就是收入、成本、利潤、質(zhì)量等幾個指標(biāo)，作為具體的預(yù)算執(zhí)行層來說，這幾個指標(biāo)往往是無法執(zhí)行的，必須化成部門可執(zhí)行、可檢查考核指標(biāo)，如簡單一個收入指標(biāo)，就得分解到銷售和制造部門，其中銷售部門又得分解到每個部品、片區(qū)、業(yè)務(wù)員，還要分解成銷售量、銷售價、貨款回籠、銷售時限等等幾十個指標(biāo)，生產(chǎn)也是如些，也得把它具體落實到班組或人員身上，只有通過層層分解，把指標(biāo)具體落實到執(zhí)行人身上，做到事事有責(zé)任人，整個預(yù)算管理才有考核基礎(chǔ)，如果在預(yù)算編制過程中指標(biāo)分解沒有到位，事情沒有落實到具體責(zé)任人，出了問題要打屁股都不知道找誰的屁股來打。

　　企業(yè)初期目標(biāo)層層分解，全由企業(yè)預(yù)算編制小組來完成是不可能的，大多數(shù)的工作還得由各個部門負(fù)責(zé)人去組織，全面預(yù)算管理應(yīng)建立一個系統(tǒng)性的指標(biāo)分解、統(tǒng)計、上報體系，按照下級如實匯報，上級對下級負(fù)責(zé)原則，逐級把整個指標(biāo)分解下去。

　　預(yù)算小組可能只能分解產(chǎn)品品種與計劃價格，接下來的大量細(xì)分應(yīng)由銷售部門人組織完成，其他指標(biāo)的分解也是如此，要一級一級分解下去，具體落實到責(zé)任人。

　　預(yù)算編制應(yīng)重視對指標(biāo)的分解，預(yù)算指標(biāo)的分解過程，其實是企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營計劃上下貫徹過程，應(yīng)當(dāng)廣泛地吸收各級預(yù)算執(zhí)行人員參與，不應(yīng)局限于預(yù)算編制小組人員，更不應(yīng)是各部門頭頭腦腦關(guān)在一個小屋子里拍腦袋，信息不對稱在各個層次都是存在的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用預(yù)算編制時機，向下宣傳企業(yè)戰(zhàn)略，傳導(dǎo)企業(yè)所掌握的信息，同時收集各執(zhí)行層在實際操作過程中決策層還未掌握的信息，只有這樣才能使各個層面對企業(yè)最終預(yù)算達(dá)成一個真正的共識，使企業(yè)預(yù)算最終起到軍令狀的作用。