韓都衣舍電子商務獲勝秘籍

　　當傳統服裝領域那些大牌在電子商務面前屢屢受挫之際，定位于中國“互聯網韓風快時尚”的韓都衣舍憑借著鮮明的特色，成為了近年來電子商務領域中殺出的一匹黑馬。

　　從2006年誕生到2008年轉型發力自有品牌，韓都衣舍僅用了5年時間便在互聯網上風生水起：2010年，入選“淘品牌”，榮獲“十佳網貨品牌”、“最佳全球化實踐網商”等榮譽;2011年入駐京東、凡客誠品、當當、麥考林等各大電子商務平臺，確立了“互聯網韓風快時尚”第一品牌的行業地位，并獲得了國際知名風投IDG以及韓國KIP投資。2012年韓都衣舍在淘寶(天貓)平臺和京東商城均為女裝類目銷量排名第1位。

　　山東韓都衣舍電子商務有限公司CEO趙迎光對此并不居功，他自稱韓都衣舍只是“一幫不懂服裝的人，在一個不時尚的城市，做著的一個時尚品牌”。他總是在各種場合以及微博上分享自己在線上銷售的經驗。作為一個了解互聯網的人，他相信在互聯網開放的精神下，只有分享才能幫助改進自己的經營模式。

　　發動機：買手小組制

　　韓都衣舍在業內最為同行稱道的就是其獨創的買手小組制，將產品、供應鏈、市場全部打通，分權而治，小組管理，這也被認為是韓都衣舍的核心競爭力所在。

　　趙迎光在一篇長微博上提到，他從2008年到2011年的4年時間里就忙著做了一件事情，搭建以“買手小組制”為核心的運營體系。

　　“為什么做小組制，其實可以用現在最流行的游戲‘打飛機’來解釋。”在微信朋友中趙迎光以四億多分“打飛機”的成績傲居榜首，狠狠地把第二名甩在后面，“‘打飛機’其實是個非常簡單的游戲，沒有技術難度，但在打完瞬間你會看到排名，這就是刺激你去打這個游戲的原因。”

　　他表示，小組制能夠實現的關鍵就在于這些互聯網數據。傳統品牌大部分以分銷為主，直銷為輔，這樣的統計和排名原來在線下幾乎不可能發生。而互聯網品牌和傳統品牌不同，它天生具備品牌直銷的基因，這也讓相關的數據統計變得容易了。“現在做電商的，每天早上起來就會先去查看數據魔方(淘寶面向賣家推出的一個數據產品)，看看自己在同行中的排名，而這個排名就是刺激你去工作的動力，讓原本看似無聊的產品開發變得有意思起來。”

　　在這個全稱為“基于產品小組制為核心的單品全程運營體系”的獨創商業模式下，各個小組之間為競爭關系。而所謂單品全程運營，指從設計、生產、銷售、庫存消化都有人全程數據化地盯著，實現精細化監控，最大的優勢就是可以解決服裝行業最為頭痛的庫存問題。“傳統服裝都是批量打折，一般到七八月份開始。單品運營的好處就是一旦發現一款賣得不好就可以馬上打折。”

　　2010年，韓都衣舍建立了完善的買手小組績效考核體系，其中包括公司提供小組初始的運作資金，每個小組的資金使用額度是上月銷售額的70%。為此，公司還開發了一套自己的廣告競價系統，首頁的運營規則是：成立6個月以上的小組，需要花錢競拍;未滿6個月的小組，公司允許他們在每周的固定時間去搶拍，誰手快就是誰的。

　　2011年年初，韓都衣舍的員工數量從300多人激增至年底的1100人左右。轉年，韓都衣舍年度交易額達6億元，顧客重復購買率為38%，成為淘寶第一女裝品牌。趙迎光認為大量的人員儲備為之奠定了基礎。目前，買手小組已經超過130個，產品開發團隊的人數超過400人。此時，他心里醞釀多時的多品牌運營藍圖正在慢慢形成。

　　目標：多品牌運營

　　多品牌運營是韓都衣舍2013年的重要戰略布局之一。目前已經確定要運營的是7個品牌：休閑女裝品牌HSTYLE、休閑男裝品牌AMH、女鞋品牌BlackQueen、OL(Office Lady白領麗人)時裝品牌SoNeed、童裝品牌MiniZaru、牛仔品牌JeansPoint、設計師品牌素縷SouLine.

　　在趙迎光看來，買手小組制是為多品牌運營做的最重要的儲備工作，雖然成本非常高，不僅是資金成本，更重要還有時間成本，但這些都是必要的血本，而他真正想要下的一盤棋正是多品牌運營。“為什么特別強調互聯網上可以實現多品牌?原來的傳統品牌講究輻射范圍，不太講究細分定位。但這在互聯網上可以做到，互聯網強調個性，即所謂的小而美，這個方向我認為是出路。”

　　他的目標是想做一個ZARA和H&M那樣，包含女裝、男裝、童裝、鞋、包、配飾等覆蓋各個服飾類目的快時尚品牌。

　　2012年4月份，韓都衣舍組建男裝團隊;8月份，組建了鞋包配飾的團隊，這些全部仍在韓都衣舍這一個大品牌下運營。但“寄居”在女裝這個大品類下，其他品類生存發展空間有限，他的發展思路很快就遇到了一些阻滯，這主要表現在店鋪流量的分配上。由于韓都主打的品類是女裝，在當前各個流量入口競爭相當激烈的情況下，其他品類的成長速度比預期有很大的差距。另外在跟淘寶、京東等各個平臺對接時，各類目運營團隊的“責、權、利”劃分問題也遇到了一定的障礙。

　　但在去年男裝團隊組建并使用新品牌AMH分家獨立運營之后，新的品牌取得了一定的成功，這一點堅信了趙迎光做多品牌的決心。于是，今年他計劃以獨立店鋪、獨立品牌來運營童裝、女鞋、OL時裝、牛仔這幾大品類，而這些品牌的靈魂仍是“買手小組制”。

　　盡管多品牌運營的道路看似并不好走，但在趙迎光看來，受到渠道建設和人才限制的線下銷售顯然更不具備做多品牌運營的優勢，而互聯網的基因則為電商原生品牌提供了一個巨大的機會。“在未來，如果互聯網上要誕生一個百億元的銷售品牌，那一定是一個品牌集群，是由十多個乃至二十多個小品牌組成，不然這是反互聯網的。”他說道。

　　思維：小而美

　　事實上，買手小組制形成的小量多批的下單模式對供應鏈要求極高，而經過幾年的積累，目前韓都衣舍已經形成了與130多家工廠的供貨關系。而這種模式在最初只有兩三個買手小組的時候開展起來尤為困難，但一旦做大優勢也就體現出來了。

　　越是小而美的品牌越需要供應鏈的配合，而通過小組制之間存在的市場競爭形成的供應鏈里，每個小組可以靈活地選擇最適合的工廠來進行生產，一定程度上也保證了產品質量。而他所堅持的“小而美”理念就是要讓小組制團隊里的人更專注于品牌開發本身。

　　傳統服裝企業為什么轉型線上很難?趙迎光說，在韓都內部講究分層，第一級是產品研發、視覺傳達、市場營銷;第二級是工廠、供應鏈、客服、物流;第三級則是人力資源、行政和財務。傳統企業或許能做好二級部門，但缺少互聯網基因的他們很難領悟到第一級。

　　趙迎光并不贊成像凡客那樣重金自建倉儲和工廠：“這些跟小而美，跟品牌關系都不大。”他認為，越大的品牌越偏保守，在線下龐大的專業運營體系都不允許去冒這么大的風險，到互聯網上，仍然用傳統的思維去經營更是走不通。因此在他看來，未來兩種品牌最有希望在互聯網領域取得成功，一種是互聯網的原生品牌，一種是現在線下的小品牌，“它可能在線下做了10年，供應鏈不差，行業經驗足夠，但在線下做的規模不大，現在向線上切換的成本也不算大。這些品牌的機會比那些大品牌機會更大，可以更加全心全意地成長。”

　　經過5年的探索，趙迎光自稱熟悉了電商的規律，積累了一些原始資本，也足夠判斷下一個機會是否值得一搏。去年開始，他在線下嘗試運營了一家實體店，今年又新開了一家。但是依他的判斷，當90后、甚至95后這一群天生的網民成長起來后，未來的消費趨勢將逐漸往線上走，單純以盈利為目的開設線下實體店可能很難走下去，因此他給實體店的定位暫時以清貨為主。

　　而在他的微博里有這樣一句話：商業本身就是一場大規模長時間的游戲，按部就班，循規蹈矩是不符合游戲精神的，不斷的探索、冒險、顛覆，才是參與者應有的精神。探索、冒險、顛覆，這或許才是一個互聯網大牌快速成長起來所必需的基因。