奧運季來臨，李寧如何化解危機尋求出路？

　　還未從凈利潤大降6成的凄慘業績中緩過神來，本土體育品牌冠軍寶座岌岌可危的李寧公司就陷入了所謂的供應鏈污染事件。事實上，大家關心的似乎并非污染事件本身，而是面對即將酣戰的奧運季，面對2012這個被影視作品“妖魔化”的關卡年，尚處在陣痛期的李寧公司，到底是將上演觸底反彈的戲碼，還是持續低迷、繼續下探。

　　不久前，公眾環境研究中心等五家環保組織發布在華紡織行業污染調研報告，李寧公司、阿迪達斯、耐克等諸多知名企業供應鏈均存在不同程度的污染防治違規情況，多存在企業排污量大、用水效率低等問題。

　　在此次污染事件中，“受傷”最深的當數李寧公司，外界將李寧公司此前不久發布的2011年年報翻出來對照，直指其“有錢營銷無力治污”。根據年報顯示，李寧公司2011年整體經銷成本為29億元，比2010年的25億上升13%，占總收入的32.6%。其中，李寧公司品牌廣告及相關推廣費用同比增長10.8%，達到14億元，占收入比重同比上升2.7%。

　　當代中國研究所鐘瑛更是直言不諱，暗指李寧公司作為上市企業，沒有注重企業形象，其借此轉嫁成本壓力的行為將導致品牌形象受損。而在隨后不久公布的《2012年中國綠公司百強榜》中，李寧公司同中糧、耐克、松下等20家“大牌”企業，意料之外又情理之中地落榜。

　　“過去的企業關心的是企業、消費者兩者之間的互動，而如今已加入了社會，這就是所謂的社會市場營銷概念。那么對于像李寧公司這樣屬于輕資產運營的公司，他是一個價值鏈的管理者，供應鏈當然是其價值鏈另外一種有形的載體，因而其的確需要承擔部分責任。

　　曾在李寧公司摸爬滾打七年，現任關鍵之道體育咨詢有限公司CEO的張慶向新金融記者表示，李寧公司固然無法推脫責任，作為知名企業，其應該把企業的價值觀真正影響到整個價值鏈中，在每個環節做好相關的消費者權益保障。但也不得不承認，李寧公司確有“難言之隱”。

　　事實上，雖然作為大企業，李寧公司擁有一定的議價能力，但是同國際品牌比較而言，中國企業的毛利率水平有限，這意味著，給到制造企業的制造成本、制造費用也不如國際企業的高。那么對于李寧公司這樣的企業來說，必然在執行社會責任的同時，還要把成本控制的弦繃住。

　　“坦白說，李寧公司在環保、材料的使用、對供應商的管理等方面，在國內企業當中已經算是比較領先的了。實際上有的時候，企業內部的標準比國標都要高。”張慶認為，在此背景下，李寧公司在與供應商的相處中并不占有強勢地位——小型供應商還可做些篩選，對體量相對較大的工廠則不能完全左右對方，“國內體育用品市場競爭激烈，僅上市公司我們就有16家左右，這意味著大型供應商有充足的選擇余地。更何況你的標準可能要比國標還高。”

　　值得一提的是，對于一個個體而言，很難用完全道德的標準來要求企業的經營行為，畢竟企業更多考慮的是在不違法的情況下追求最大效益。比起單憑企業個體去改變局面，從國家的質量標準、行業的質量體系上去把握一個整體性的足夠認知的高度，或許更為必要。

　　無論如何，這并不意味著李寧公司無需檢討。諸多曝光企業中，緣何李寧公司中箭最深?知名度高自然是原因之一，而更為重要的，大家質疑的已不僅僅是李寧公司供應鏈污染事件本身，而是李寧公司這個企業。{page_break}

　　“關于供應鏈污染的事情，只要被點名的，都是有名的企業，而沒點名的，不代表沒有問題，評論之意義不大。”鞋服行業獨立評論人馬崗告訴新金融記者，真正值得關心的問題是，從2010年調整期至今一年有余，在行業整體不好的情況下，如何穩定李寧公司體系加盟商的信心，“品牌、供應鏈的全盤戰略將要著重考慮。”

　　馬崗的擔憂不足為奇。2011年，體育用品商大量處理存貨，李寧公司也不例外，1.88億元的存貨撥備較上一年同期增長63.48%;與此同時，由于受到新批發折扣率政策和生產成本上漲的影響，毛利率則繼續下降。

　　五大本土體育用品品牌中，李寧公司雖營收位居首位，但是凈利潤卻最少：安踏以17.3億位居第一，李寧公司則以3.86億墊底，甚至不及排列前一位、凈利7.8億元的匹克的一半。雖然李寧公司依舊保持在第一陣營的領先位置上，但原地踏步、甚至不升反降的表現，無疑為后來者提供了趕超的機會。

　　另一方面，國際品牌對中國市場的野心昭然若揭。曾被李寧公司一度超越的阿迪達斯，去年在華銷售額猛增28%，漲幅居全球之首，所占市場份額已超過李寧公司，躍居第二位。而耐克則早已把觸角下探到中國四線至六線市場。顯然，李寧公司已夾在虎狼之間。

　　重塑后遺癥

　　在多數人眼中，李寧公司今日之頹勢，實則是其尚未從品牌重塑失敗后遺癥中緩過神來所致。

　　2010年6月，李寧公司啟動了公司歷史上最大規模的品牌重塑運動，公司將沿用了20年之久的品牌LOGO升級為“李寧公司交叉動作”的新品牌LOGO，以“人”字形來詮釋新的運動價值觀;宣傳口號從當初的EverythingisPossible變更為MaketheChange;與此同時，為了抓住年輕消費人群，更大膽地打出了“90后李寧公司”的廣告語，試圖直擊90后消費人群。這一切的宣傳重點，均被放在一線城市，共在北京、上海、廣州、深圳等地開設70家第六代旗艦店，與阿迪達斯、耐克等國際品牌展開正面爭奪。

　　客觀說來，李寧公司的這場品牌重塑運動，并非臨時起意。2007年，李寧公司曾聘請Ziba為公司把脈，當時得出的結論是核心消費群體年齡在35-45歲之間，這意味著，李寧公司品牌老化日趨嚴重。以致李寧公司CEO張志勇當下反思：再過5年，原有核心消費群大大減少對體育產品的消費時，李寧公司后續增長何以為繼?

　　2008年的北京奧運會，延緩了李寧公司改革的步伐。雖然不是北京奧運會的官方贊助商，但李寧公司在這一年漂亮勝出，在品牌知名度、美譽度、銷售額等多項指標上，李寧公司都表現卓越。隨后的兩年，李寧公司銷售業績大幅上升，一度超越阿迪達斯，成為中國運動服裝品牌僅次于耐克的榜眼。到2010年，據世界品牌價值實驗室(WorldBrandValueLab)估算，李寧公司的品牌價值已達142.522億元。

　　乘勝追擊，在李寧公司高管看來，此時是公司實現品牌重塑，躋身國際一流品牌的最佳時機。“中端消費者向上走的趨勢越來越明顯，我們必須跟上消費者的步伐。當然，向下走更容易一些，但我們要成為世界級品牌，就只能向上走。”張志勇曾信誓旦旦地對外表示。{page_break}

　　然而，現實是殘酷的。劇烈的轉變讓市場、經銷商和投資者都感到措手不及，訂單下降、股價大跌、投行唱衰和減持、人事動蕩、人心不穩。原本的消費主力70、80后人群被“遺棄”，對李寧公司的好感與購買欲出現下降，而其全力培養的90后卻并不買賬。

　“可以說，這次品牌重塑就是失敗的。”張慶認為，李寧公司的步子邁得讓人看不懂，而這已不是第一次了。“一會兒是運動服裝國家隊，一會兒是國際化，一會兒是時尚，一會兒是90后，搞不懂李寧公司到底想要做什么!”這是幾年來充斥在市場上的聲音——李寧公司多變、搖擺、缺乏穩定。

　　李寧公司在產品線上的搖擺不定是被外界詬病最多的地方之一。李寧公司最早是運動服裝的國家隊，贊助了體操、跳水、射擊、乒乓球等很多國家隊，其本土烙印情感和國家代表隊形象深入人心。在那個時代里，李寧公司似乎成了運動的代名詞。

　　然而隨著國際化夢想的膨脹，急于提升品牌擴大市場的李寧公司開始“迷失”了。2004年左右，定位體育時尚的Kappa迅速崛起，隨后李寧公司最富爭議人物之一、有著豐富時尚品牌運營經驗的臺灣人樂淑鈺空降李寧公司，李寧公司的時尚氣息開始抬頭。

　　然而，李寧公司不但沒有全面開花，反而有些“不倫不類”。甚至連樂淑鈺在離開李寧公司后也發出了“專業產品沒有專業功能訴求，時尚產品沒有時尚感”的感慨。

　　不僅如此，李寧公司在此后幾年里先后出現創意、產品設計風格上的種種搖擺和變化，甚至包括多品牌形式經營不同市場的嘗試，無不以收效甚微收場。“李寧公司的業績下滑來自策略的不穩定。”三甲金融港股研究員曾燕玲認為，“李寧公司實行經理人管理形式，在市場的定位上不斷改變，廣告支出居高不下，并且未能有效控制成本，是導致其業績下滑的主要原因。”而張志勇自己則把這種搖擺歸結為沒有真正意義的品牌梳理和DNA確認。{page_break}

　　職業化之殤

　　1999年，張慶時任李寧公司宣傳主管，一次偶然的機會，列席參與經理以上級別內部會議，在大家對生產、設計、銷售、廣告之間彼此協調出現問題之際，張慶“斗膽”發言，指出公司流程上存在問題。時任總經理的陳義紅(微博)當即決定由張慶和另外幾名同事成立一個流程改造小組，對提出問題進行摸索。兩個月后，張慶還因此得以提拔為廣告宣傳部經理。

　　“一個基層的員工可以有機會在這樣的會議上發言，并得到高層的重視，親自參與實施，這樣的情況在職業化、規范化的李寧公司時期幾乎難以見到。”張慶看來，過去的李寧公司，是靠著熱情和沖勁摸索出來的“家族企業”;如今的李寧公司，早已成為打著職業經理人烙印的上市公司。而正是在從小打小鬧向日趨規范的職業化進程中，李寧公司得到了很多，也失去過不少。

　　1990-1993年是李寧公司的創業初期，當時李寧公司最典型的特質便是一改當時傳統行業的做法，從創品牌開始入手，投廣告、做贊助、做形象店，立刻在市場上豎起李寧公司的牌子。當時的潛在問題在于項目過于繁雜，禮品、自行車什么都做，最甚的時候李寧公司曾有七家公司，屬于多元化的一種經營。

　　1994年末開始，李寧公司進入了一個資源整合階段，把七家公司減到三家，即體育用品公司、服裝公司、鞋業公司，最后又把三家公司合并成一個公司，成立統一的生產中心、研發中心、銷售中心，采用特許經營的模式，在市場上推廣大規模贊助，一舉從過去千萬級的概念，做到6億-7億的規模，在國內遙遙領先耐克、阿迪達斯。

　　直至1999年，李寧公司提出了初步國際化，一方面，在設計上請韓國的設計團隊開始嘗試時尚的路線;另一方面，在贊助上，簽約法國體操隊進行國際性贊助，并在西班牙開設首家海外專賣店;此時，李寧公司電視上的廣告，也變成了一個小姑娘，站在巴黎大街上，舞動著漂亮的紅絲帶;而李寧公司開始在硬件系統建設上引入ERP管理系統的舉動，更是為日后的職業、規范之路奠定了基礎。

　　事實上，自國際化萌芽開始，李寧公司便開始醞釀著第一次品牌重塑。當時的目標是，突破10億銷售額瓶頸，解決品牌老化傾向。到2001年，李寧公司正式引進職業經理人，引入更具國際化視野的人才。“空降兵”的到來使企業完成了初步的規范化建設，李寧公司也從產品導向型轉變為市場導向型企業。

　　李寧公司的第四個發展階段體現在2004-2008年。上市之后的李寧公司每年以倍數的速度遞增，并在2008年迎來一個輝煌的頂點。直至2009年下半年開始，才慢慢進入了如今廣被揶揄的調整及再度品牌重塑階段。

　　回顧李寧公司的發展脈絡，如今讓張慶印象最深刻的還是職業經理人的引入。不得不說，正是職業經理人的引入，為李寧公司帶來了更多專業化的方法、經驗，日常管理日趨規范化、國際化，企業規模得以從過去的10個億，暴增至如今的近100億，并一舉殺入資本市場。然而，隱患也由此而生。

　　慢慢地，李寧公司長久以來堅持的“運動服裝國家隊”的提法，開始在李寧公司內部出現被批判的聲音。反對的人認為，李寧公司贊助的射擊隊、跳水隊、乒乓球隊和體操隊，很難起到真正實質性的效果，因為那個時候，運動員在比賽的時候，是不會穿著李寧公司的服裝上場的。在“空降兵”眼中，比起耐克、阿迪達斯這些主流運動品牌贊助的足球、籃球等主流運動項目，這些被本土化員工視為李寧公司起家及其差異化重要品牌資產的國家隊，是賣不出鞋子和衣服的。

　　張慶則代表了另一派的觀點。在其看來，李寧公司和其他本土體育用品品牌相比最大的區別在于，后者多是生產制造型企業，以盈利為目的，體育只是手段，而李寧公司則是手握體育這張牌，有更大的市場，更廣的空間，更多的打法。{page_break}

　　“之前和董事長李寧的聊天讓我體會到，李寧公司此前之所以能打動消費者，因為李寧有很強的社會抱負，盈利固然重要，但體育是和這個企業生存息息相關的。”在張慶看來，李寧公司這個品牌流淌的是體育的血液，一旦這個核心被影響或者削弱，必然影響到李寧公司品牌戰略的清晰度。

　　2003年，當時已擢升至李寧公司首任市場部經理的張慶選擇了離職，原因正是雙方觀點的沖突。“本來雙方在業務層面的溝通和討論中難免有碰撞。但是當時整個公司的氛圍就是外來的和尚會念經。我們的意見很難得到尊重。”直至今日，張慶依然認為，跨國公司的人才自然是有著好的方法論，但是對于行業的洞察、對于體育的熱情，始終是他們那代李寧公司本土員工的長處。

從某種程度來說，張慶的離職或許正是李寧公司的縮影。此后關于傳統國家隊項目還是主流運動項目、時尚休閑還是專業體育等一切問題的爭論，無不源于內部的糾結與混亂。

　　長一段時間內，由于過于強調職業經理人背景、過度強調專業分工，李寧公司的系統越來越龐雜，職位也越來越多，整個企業的運營效率偏低，人力和溝通成本卻高企不下，甚至一度出現過不同部門之間“掐架”、推諉的現象。

　　在李寧公司內部曾有一個著名的BI部門。所謂BI部門，就是針對品牌部門、市場部門、產品部門之間的溝通不暢而增設的專為協調、整合部門間關系的部門。“很長一段時間內，李寧公司內部的各個部門專業了，而橫向的溝通卻差了許多，公司就會為此設立一個部門去整合，不行就再成立一個部門，像蓋房子似的，但最后真正干活的還是底下那些人沒變，中間環節卻多出了很多人。”張慶指出。

　　更為遺憾的是，盡管越來越多的人涌進李寧公司，為公司的發展出謀劃策，但其并沒有明確的方向感，甚至連機會擺在眼前也捕捉不到。2006年籃球世錦賽，李寧公司簽約西班牙國家男籃，西班牙最終打敗美國夢之隊，奪得那屆男籃世錦賽冠軍。面對這樣一個詮釋“一切皆有可能(李寧公司當時的口號)”品牌主張的大好時機，李寧公司卻未有任何反應。

　　“換了耐克它一定不會放著這么好的機會不采取行動。這說明當下的李寧公司根本就沒有對體育精神的理解，沒有捕捉打動消費者內心的能力。”在張慶看來，在當下很多李寧公司人的心中，這僅僅只是一門生意。換句話說，太多的李寧公司人，僅僅看到了李寧公司的商業軀殼，忽視了其體育精神的DNA。

　　或許，李寧公司第二次品牌重塑的失敗也大抵因此，只粗淺理解到了“去品牌老化”問題，就一廂情愿地匆匆上馬90后項目，而沒有真正思索過如何深入骨髓進行品牌重塑，提出的傳播主張和創意挖掘不到體育的精神實質，缺乏打動人心的地方。{page_break}

　　再戰關卡年

　　也許，李寧公司這次真的覺醒了。重拾專業運動、大膽裁撤冗員、發力童裝市場……李寧公司似乎找到方向感了。然而讓人擔憂的是，多年來李寧公司幾乎從來不缺遠大的抱負和遠景，而唯獨缺少堅持下來的勇氣和決心。

　　“從目前的情況來看，雖然品牌重塑收到的效果并不明顯，但是從大的方向上看，重塑是正確的選擇。”無論如何，馬崗對李寧公司發動最終的絕地反擊充滿著期待，“當前，體育用品行業各家都在負重前行，李寧是最早的負重者，調整的時間也較長，在行業里，應該有希望率先走出調整期，迎來體育用品業的新一輪增長機遇。”“多份調查報告顯示，問及中國體育用品品牌，第一提及率依舊是李寧公司，這就意味著第一購買機會，意味著這段時間內，只要這個數字不變化，李寧公司完全可以抓住機會重新再來。”張慶也對李寧公司的未來表示出樂觀，在其看來，只要李寧公司的運動DNA在，只要其品牌資產在消費者頭腦當中的價值還在，把企業內部人的問題處理好，李寧依舊是最有機會的企業，“因為它離體育的本質最近——不要看很多企業今天財報不錯，但是真正問到對體育的理解以及體育風險創造，很難有一家企業可以和李寧相企及。”

　　短期而言，奧運給了李寧公司一個翻身的機會，如若能借助倫敦奧運會重新拉動李寧低迷的市場表現，觸底反彈自是指日可待。無論如何，截至2011年底，中國體育產業總產值達到2220多億元人民幣，其中體育用品業占到80%以上，而服飾行業又是體育用品業中發展最快的領域之一。

　　“現在是行業的調整期，排名前三到五位的巨頭會進行一個調整，如果能夠做好差異化，在產品品質、分銷控制等方面表現穩健，未來十年之內可能會有2-3家可以和國際品牌掰手腕的企業出現。”張慶表示。

　　當然，挑戰依舊不小。目前，體育用品行業正處在行業最痛苦時期，從高收入高增長跌落，行業市場競爭加劇，會有品牌受競爭的沖擊，慢慢掉隊。

　　據中金在線行業研究報告指出，2012年體育用品也仍將具有挑戰性，本土品牌仍需面對清理庫存、訂單困難、消費者需求轉向等令品牌營運艱難的問題。

　　“行業將由多品牌共存全國市場轉向少數品牌共存全國市場，部分品牌成為區域品牌或細分品牌，綜合性的全國型體育用品企業減少到2~3家。”馬崗表示，體育用品行業進入調整期，近幾年從年增長20%下降到2011年的13%左右，估計2012年增長速度進一步放緩到5%~8%左右。

　　眼下的格局是，年收入逼近百億元的李寧、安踏同守第一陣營;50億元左右量級的特步、匹克、361度同屬第二梯隊;第三梯隊中的小品牌欲要做大已愈發困難。

　　很長一段時間內，由于過于強調職業經理人背景、過度強調專業分工，李寧公司的系統越來越龐雜，職位也越來越多，整個企業的運營效率偏低，人力和溝通成本卻高企不下，甚至一度出現過不同部門之間“掐架”、推諉的現象。