去加盟“大眾鞋王”達芙妮迎電商模式新未來

　　傳統企業進入線上，不缺資金、團隊、產品，但相比線上“打快牌”的玩法，傳統企業卻還是“慢半拍”。

　　鞋類傳統企業一般是提前兩個月訂貨，因此線下門店相比線上反應速度要慢很多。舉例來說，達芙妮電商能在12月底根據銷售情況上春單，但傳統的線下店鋪，只有過了春節之后才開始上春單。

　　“傳統的鞋類供應鏈，生產周期會提前6個月，因為從設計到選皮料、制作樣版，直至下單生產，時間會很長。如果我們在大賣之后再追單，肯定是來不及的，光采購面料可能就需要一個月。”劉香君說。在目前的情況下，每一次下單前，達芙妮電商團隊都會根據前一年的銷售情況來預測當季銷售情況。而在商品深度上，達芙妮電商也從一開始跟著品牌走發展到現在逐漸形成了自己的特色。在劉香君看來，市場正在走向均衡化，流量瞬間爆發的機會越來越少，達芙妮要做的，是在非流量爆發點抓住消費者。

　　如果說，根據歷年的銷售情況來做預測還只是停留在淺層數據挖掘階段，那么從集團層面來打造高效的供應鏈體系，已經是鞋類傳統企業控制庫存、加速庫存周轉的重要一環。而達芙妮近幾年在大陸市場放緩加盟商增長腳步，更多選擇自營店鋪的做法，或許正是從這個角度考慮的。

　　“鞋王”百麗(專賣店)早在幾年前就開始逐步弱化經銷商模式，加大直營的投入。近幾年，星期六、千百度等企業也在縮減加盟商的比例。可以說，縮小加盟商比例，加快自有渠道的建設，幾乎是鞋類企業的整體趨勢。

　　2012年8月，關于達芙妮“去加盟化”的新聞不絕于耳。達芙妮公關總監黃英哲告訴《天下網商》：“達芙妮從來沒有說過要‘去加盟化’。對于現有的加盟商，我們依然遵循合約保持著良好的合作關系。對于自營店鋪的增長，只能說基于現在的整體市場環境，以及達芙妮本身具備的實力，自營店鋪的擴張會來得更多一些。只有這樣，品牌對于整體形象及末端的管控才會更加直接，也更能直接接收到消費者的反饋。”

　　從達芙妮的線下渠道布局來看，“達芙妮”、“鞋柜”等核心品牌布局一般以自營的街邊店為主。而近幾年，達芙妮自營店鋪數量的快速遞增與加盟店鋪比例的下降被認為是其進入專業化發展期的表現。一般認為：以自營店為主的發展方向，可以有效改變店鋪形象不統一、管理不到位、串貨、信息不對稱等一系列的問題。

　　從最早期的加盟商模式到轉向自營為主的模式，既是達芙妮進入專業化發展期的標志，也為線上達芙妮的發展掃清了道路，加盟商不滿電商的投訴將大大減少，達芙妮電商可以更大限度地在公司的內部資源調控中，顯現傳統企業的供應鏈優勢。

　　高庫存一直是鞋類行業最為關心的問題，如何打造高效的供應鏈體系，關系到企業的庫存周轉率、資金流、規模等等。正如達芙妮公關總監黃英哲所說，打造高效，柔性化的供應鏈，不僅是電商的重要部分，也是公司未來戰略規劃的重要部分。

　　相比達芙妮線下“大眾鞋王”的地位，達芙妮電商的份額，可能不及整個盤子的十分之一，但是對于以“街邊店”模式打開大陸市場的達芙妮，為了增加品牌的曝光度，吸引年輕的客戶群體，達芙妮電商發揮著舉足輕重的作用。

　　目前，達芙妮的門店數已經超過4500家，主要集中在一二線城市，但是隨著中國三四線城市消費能力的上升，達芙妮4500家門店與規劃的8000家的總量還相差甚遠，而目前線下渠道的空白，無疑給達芙妮電商騰出了更大的生存空間。

　　達芙妮電商也開始嘗試O2O模式，讓門店和電商有更多的交叉。陳葆芬表示，2013年達芙妮將在大城市中嘗試O2O，消費者可以線上下單，門店取貨，也可以門店下單，由EC部門發貨。但是她也表示，做到O2O，并不僅僅是一個集團如何滿足消費者需求,提高顧客消費體驗，進而創造更大營收的問題，更是系統的升級改造。

　　“真正做O2O并不容易，像是財務的計算分配，供應鏈如何配合，倉儲物流如何改造……這些都是集團內部需要解決的問題。但是我們會朝著這個方向走，而且我們也有這個能力做成。”陳葆芬告訴記者。

　　傳統企業涉足電商，有供應鏈、資本、品牌知名度等優勢，也有內部協調、如何博弈、取舍的兩難，想要在電商這條路上走得更遠，取決于傳統企業涉足電商的決心以及恒心。達芙妮重塑電商，不再急于開拓疆土，而是“慢”下來整合公司內部的資源，做好自己，或許，能走得更遠。