服裝經銷商的咸魚翻身

在服裝行業里做買賣，經銷商是什么？我的一位朋友說“經銷商就是孫子！拿貨前廠家是怎么說怎么成，拿了貨你就得按他們劃的道道兒來，不是今天換貨率又下調了一半，就是明天拿貨價上漲一成！等千辛萬苦把衣服折騰回來，你還得求爺告奶似的四處找下家兒。你要干得不好，說這回少拿點貨，明兒個廠子就把你踢開另找一家，再不成就自個兒甩開你單獨做自營店，你說這不比孫子還孫子？”

　　中國的服裝企業在進行產品銷售時，營銷渠道采用傳統“金字塔”式的供應鏈及管理流程是最常見，也是相對比較穩定的一種做法
多層次的營銷渠道模式首先保證了產品在市場中的深度覆蓋，其次，大量的經銷商團隊也使服裝企業在最小的成本投入中換得更為廣闊的市場份額。但我們也可以看到，在這種傳統供應鏈中產品的流通是逐級傳遞，這必然會增加保管成本、減少獲利空間；并且隨著分級層次的加深也會提高財務風險系數、影響品牌維護的力度；而普通意義上的監督形式（也就是所謂的“抓大放小”）則不利于營銷終端管理。從圖中我們也可以看到，產品越是向基層轉移，那么經銷商所擔負的工作內容越重，導致基層營銷網點的變更速率越快。隨著品牌企業對傳統營銷渠道的鄙棄，君不見雅戈爾之流已將渠道控為已有，自營店遍布海內；杉杉雖一往無前“加盟”到底，然經營者也僅是“出錢當二爺”――從產品體系到店面規劃、營銷方式都徹底定死，渠道越來越向扁平化發展，拋棄經銷商的行為也越來越普遍。

　　剛才上邊那位恨不得罵娘的朋友也是多次“渠道優化”后的“受益者”。他叫李剛（化名），從上世紀90年代初就開始擺攤做服裝生意，后來慢慢有了資金的積累，開始代理一些品牌在北方進行市場拓展，具他自己說北京現在一些知名的外地品牌他都“經過手”、“對北京市場這一畝三分地摸得門兒透”。后來隨著市場競爭越來越激烈，廠家也“盤剝”的越來越緊，雖然做成過兩三個牌子，但到頭來還是“娘媽抱孩子----別人的！”自己除了掙了一些錢可總覺得“窩囊”，曾經試著運作過自己的品牌，過了一段時間賠得比賺得還多。他給我算了一筆賬“這年頭得潮流者得天下，跟著別人屁股跑、買已經上市的版式那只是找死，就算自己不請設計師，那些服裝設計室感覺不錯的版式總得買幾套吧？等買了版，廠家那頭又犯難了，量少了人家不給做，說不夠費工時的。等可以生產了吧，我的網點就那么幾個，牌子也臉兒生顧客不認識、成本又高，掙得還不夠庫房租金呢！”

　　02年在北京開中國服裝服飾博覽會期間，幾個原來和李剛在一個“戰壕”里的各路經銷商朋友相約聊天，在唉聲嘆氣之間道說人心不古、世風日下，廠家背信棄義、過河拆橋。幾杯啤酒下肚慢慢就聊到各自創業上來，相互之間分析了一下，發現優勢與劣勢互為參半：

　　優勢：有著現成的產品銷售渠道；　　

　　劣勢：無產品設計、生產能力，營銷網點相對較少不能消化大宗產品。

　　優勢：最了解銷售地消費者的心理；　　　

　　劣勢：消費者對新創品牌認知少，購買愿望不高。

　　優勢：長期對經銷地區的經營已造就了一條牢固的關系網；

　　劣勢：外地營銷網點擴展能力有限。

　　優勢：在營銷一線摸爬滾打多年實踐經驗豐厚；

　　劣勢：公司專業化管理及品牌運作能力弱，可投入資金有限。

　　聊到最后，其中一位忽然提議“為什么我們不能聯合起來做一做？”大家感覺這個建議比較有意思，于是在一起進行商討：

　　1、有營銷渠道優勢的經營商進行合作，出資組建新公司。

　　2、新公司注冊產品品牌，聘任專業經理人管理公司，維護公司運轉及業務發展；

　　3、公司采用虛擬經營的方式。產品生產委托南方專業的服裝加工企業完成，產品設計則由公司專業設計人員完成；

　　4、利用原有營銷渠道進行產品的銷售，根據銷售額及投資比例進行分紅；

　　展會結束之后，他們就開始著手進行合作的實施問題。他們還為這個項目起了一個名字：“加盟自我品牌”！
“加盟自我品牌”與傳統模式的最大區別就是將服裝公司這個核心點，轉變為一個市場資源（資金）的集合體；成為營銷供應體系中的服務提供機構。不僅解決了單獨創業時所面臨的產品營銷網點少、跨區域經營難、專業化管理缺乏以及產品設計生產能力弱等問題；而且作為共同出資的合作項目，集小而大、聚少成多，其資金實力和運作規模都是個體創業無法比擬的。雖然在經營初期，消費者對新品牌的認知度會比較低，但在統一規范的品牌運作下、利用多地域連鎖經營的形象，在消費市場進行品牌樹立的時間成本會大大降低。