三種新營銷方法

  當代政治、經濟格局變化多端，企業競爭越來越激烈，宣傳同質化、產品同質化，企業的投入與產出不成比例，廣告、促銷投入越來越多，而企業獲得的利潤卻越來越少。眾多企業在一片激烈的紅海中拼命來爭搶一塊蛋糕，卻不懂得如何走出紅海，開創藍海來做新的領軍人。沒有不掙錢的企業，只有不會掙錢的企業家，傳統的天上打廣告，地上鋪渠道的營銷模式已經不適應這個競爭激烈的市場了。價格戰、促銷戰只能是殲敵一千，自損八百。中國的企業、中國的企業家急需找尋一種新的營銷模式來適應未來的市場競爭。

    一、差異化戰略

    有人曾給“品牌”、“戰略”下了各種定義，但其中都隱含的一點就是差異化。差異化就是區別于競爭對手，有特色，有個性，和競爭對手不一樣。社會發展之迅速，市場競爭之激烈，讓人驚嘆。消費者日漸趨于理性，其消費也更加具有選擇性、多樣性。這就要求我們企業必須適應新的變化，當然不是以不變應萬變，而是以變應變。在“注意力”經濟下使自己的定位差異化、產品差異化、營銷差異化，建立自己某一領域獨特的競爭優勢，使品牌脫穎而出。

    很多企業在進行營銷時的跟風現象很嚴重。別的品牌如何定位，如何實施營銷，自己不加分析也盲目跟進。“采樂”洗發水為什么能在洗發水激烈的市場競爭中脫穎而出，而且價格也比其他的洗發水貴呢？為什么消費者愿意多花錢去買“采樂”來解決自己的頭皮屑問題？這正反映了“采樂”的絕對差異化——“藥物去屑”。

    “采樂”的成功模式主要來自于品牌定位的差異化，去屑特效藥物在藥品市場里幾乎找不到競爭對手，在洗發水領域里更是如入無人之境，其他所有有關去屑的洗發水品牌定位自然都打不過“藥物去屑”，消費者對此深信不疑，寧愿多花一些錢，也要買到獨一無二的“藥物去屑”洗發水。

    二、低成本戰略

    消費者、市場、客戶選擇產品時要求質好、物好，但是如果他們發現三種產品都很好時，沒有差異化時，會怎樣選擇？如果中國的彩電企業長虹、TCL、康佳，還有創維彩電是一致性的，會怎么樣呢？消費者會怎么樣選擇？價格！誰的價格更低就選擇誰。

    降價或是打價格戰是好多企業都可以做到的，但是卻有可能給企業帶來滅頂之災。要想在價格戰中取勝，只有降低成本，實行低成本戰略。

    戴爾電腦借助網絡渠道通過直銷的模式進行銷售，消費者不需要經過中間商可以直接購買電腦，這樣節省了費用。企業把成本價低的空間讓給了消費者，使得戴爾在眾多電腦品牌中脫穎而出。

    美國20世紀60年代興起的打折銷售連鎖店——沃爾瑪，在山姆?沃頓創業之初經歷了慘敗，后來他發現了成功的核心在于降低成本，降低價格。沃爾瑪提出了“天天平價”的口號，他比“折扣銷售”更厲害，他向消費者承諾如果在店里買到的商品比其它地方的貴，他會將差價加倍退還給消費者。后來，消費者經過一段時間逐漸認同了他的“天天平價”。“天天平價”不斷深入人心。最終，沃爾瑪成為全球零售業連鎖店的第一品牌。

    三、集中化戰略

    集中化是指一個企業選擇自己的最強項目，集中自己的優勢資源在一個很小的特定的領域做到行業老大。

    毛澤東講過一句話：“我這個人打仗，一輩子只用一招——集中優勢兵力，打殲敵人。”其實毛澤東打仗永遠是在用這一招。比如平型關戰役，日本有九千人，共產黨有九個團，就是用石頭、大刀也打得贏。集中原則在企業營銷中運用中顯得尤為重要，道理很簡單，一個人很有能力，可以同時做好多事，卻不可能在許多不同的領域都成為專家，都獲得成功。

    在面對全球幾十億人的市場，沒有哪一個企業敢稱的上是成功地運作了全球市場。可口可樂不是，松下不是，索尼也不是，他們的成功都是在局部的市場取得局部的成功。比如，北京就是可口可樂的成功的局部市場，上海卻是百事可樂成功的局部市場。其實他們看似表面的多元化，實則卻是集中優勢資源成功地運作在幾個行業。比如，通用的某個行業如果做不到行業前三，就將其砍掉，這不正是集中化戰略的體現嗎？

    在此，企業應當根據資源和市場，適當地選擇或是放棄某些領域，在局部市場取得成功。