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    鞋企家族式企業(yè)打破產(chǎn)權(quán)單一局限

    2010/4/19 11:46:00 來源: 全球品牌網(wǎng)評論(0)42

    鞋企

      以產(chǎn)權(quán)開放為途徑,集中良性資金、選擇適合的經(jīng)營方式、克服企業(yè)決策的隨意性,達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)的規(guī)模性、明晰產(chǎn)權(quán)、完善資產(chǎn)管理機(jī)制的目的。這是現(xiàn)在眾多家族企業(yè)打破家族企業(yè)規(guī)模發(fā)展期產(chǎn)權(quán)單一局限性,使自身品牌營銷能力更具競爭優(yōu)勢的主要措施。 


          1898年,一個叫做程泰的潮汕商人病逝于新加坡,身后留下了經(jīng)營木材生意而積累的萬貫家財。或許他先知先覺,為了保證子孫們不會因為家產(chǎn)而搞的雞犬不寧,所以便在自己27歲時即立下一紙遺囑,規(guī)定等他在世時的最小一個孫子輩去世21年后才能分家產(chǎn),此前這份遺產(chǎn)暫由英美信托公司保管。程泰去世時,其最小的外孫女徐錦玉還是個呱呱墜地的嬰兒,1982年,這個當(dāng)年的最小孫子輩去世。按照遺囑,徐錦玉去世后21年也就是2003年,程泰的遺產(chǎn)才最終平分給在世的家族后裔。 


          這個故事的真?zhèn)挝覀儾蝗タ季浚辽僬f明這樣的故事,它不是一個傳說。因為,這就是中華文明對家族企業(yè)管理認(rèn)同的直接說明。一個人死后105年,他的后人才能分家?如果說程泰很誠信似乎不為過,可是作為一個經(jīng)營者來說,它卻是不合格的。 


        程泰的企業(yè),如果當(dāng)年采用的是現(xiàn)代企業(yè)管理制度,或許他不用這么繁瑣的方法才讓子孫們繼承遺囑;亦或許他當(dāng)年通過職業(yè)經(jīng)理人的點(diǎn)撥,現(xiàn)在他的木材生意依然會屹立世界。遺憾的是他沒有長遠(yuǎn)眼光,他選擇是立遺囑這種短視行為,更遺憾的是他沒有平衡好經(jīng)營品牌和對營銷激勵的問題。 


          實際上,歷史上大多數(shù)中國的家族企業(yè)和程泰一樣,最大的困難就是這個問題。一方面需要保證控制權(quán)不外流,另一方面則想讓職業(yè)營銷人把工作看成是自己的事業(yè),而要在兩者之間取得平衡的簡單問題對于很多家族企業(yè)來說,往往是優(yōu)柔寡斷、騎虎難下。以至于很多家族企業(yè)內(nèi)部充滿了不透明的治理結(jié)構(gòu),任人唯親的管理體系以及復(fù)雜的權(quán)力斗爭,而這些因素都使家族企業(yè)的品牌營銷能力普遍缺乏后勁。 


          家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的組織形態(tài)生長和發(fā)展,給人最直觀的印象就是他們絕對的“家族式”管理,這種家族制企業(yè),近40%的管理人員是家族或準(zhǔn)家族成員,而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位,控制著決策、生產(chǎn)、財務(wù)、經(jīng)銷等活動。家族企業(yè)具有頑強(qiáng)的生命力和競爭力,親情勝過一切,這也許是他們發(fā)展成功的基石。可企業(yè)一旦步入正軌,規(guī)模擴(kuò)大后,管理水平常常跟不上發(fā)展的步伐,嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,有的甚至慘遭淘汰。 


        這是為什么呢? 


          如果從價值釋放和產(chǎn)業(yè)提升的角度看,中國家族企業(yè)依然還處在較低的附加價值中運(yùn)營,如果做詳細(xì)的投入產(chǎn)出分析的話,家族企業(yè)的管理還不能精益化、專業(yè)化和系統(tǒng)化普遍沒有非常強(qiáng)的市場地位和更具競爭力的規(guī)模,很多家族企業(yè)的發(fā)展還要依賴于外部因素和政策因素。在主要的經(jīng)營方面,家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一,家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理,又參與剩余索取權(quán)的分配,這使得家族成員面臨逆向選擇和道德風(fēng)險的可能性相互抵觸。


      同時家族企業(yè)中各成員之間經(jīng)常會形成了一個小型的團(tuán)體,使得內(nèi)部成員的信息不對稱性以及成員間的協(xié)調(diào)成本捉襟見肘。不僅如此,由于血緣關(guān)系的維系,家族成員對家族高度的認(rèn)同感和一體感,使其對家族產(chǎn)生了一種神圣的責(zé)任,這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能,各取所需”,不在乎別的勞動力付出的辛苦和獲得的報酬是否處于合理的比例關(guān)系,從而使企業(yè)成員間的交易費(fèi)用大為低下。最重要的一點(diǎn)是,為了保證家族對企業(yè)的控制權(quán),家族企業(yè)中的子承父業(yè)的現(xiàn)象極其普遍,雖然這種制度越來越受到非難,但受傳統(tǒng)影響,這一根深蒂固的觀念仍很難動搖。 


          因此,家族企業(yè)的經(jīng)營管理是一個長期的、復(fù)雜的過程,在大多數(shù)家族企業(yè)機(jī)制中,如何打破自身的營銷壁壘依然是其發(fā)展過程的一個重中之重。解決之道就是只有建立起一套完整的現(xiàn)代管理計劃,才能保證家業(yè)長青。


          缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理制度是中國現(xiàn)代家族企業(yè)的致命傷,這個問題的解決確實需要一個過程,如果非要找出一條似乎是捷徑的方法,那立竿見影的就是從甄別、淘汰與能力提升上入手。 


          1.建立規(guī)范性制度 


          中國家族企業(yè)早期多是業(yè)主制和合伙制沒有完善的企業(yè)制度。在這個階段,很多企業(yè)往往是家族成員說了算,制度帶有很大的隨機(jī)性,但到了轉(zhuǎn)型期,必須向“現(xiàn)代制度”轉(zhuǎn)變。實踐證明,通過現(xiàn)代企業(yè)制度建立決策層、管理層、經(jīng)營層三層分立的治理結(jié)構(gòu),可以有效提高企業(yè)的經(jīng)營效率和安全性。 


          2.樹立科學(xué)理念 


          隨著社會的發(fā)展,企業(yè)管理方式也逐漸從傳統(tǒng)工業(yè)社會的生產(chǎn)管理向知識經(jīng)濟(jì)時代的創(chuàng)新管理轉(zhuǎn)變,家族企業(yè)的管理機(jī)制也面臨同樣問題。而當(dāng)現(xiàn)代管理方法融入家族管理的時候其應(yīng)有的生命力也會不斷增強(qiáng)。比如,能夠快速、動態(tài)地根據(jù)市場變化進(jìn)行生產(chǎn)的管理方式,基本理念就是讓企業(yè)雇員能夠獲得和生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部和外部各部門的相關(guān)信息。 


          3.良好競爭的構(gòu)建 


          市場化的本質(zhì)就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環(huán)境中參與到企業(yè)的生產(chǎn)、管理中去。而對于中國的家族企業(yè)進(jìn)行人才機(jī)制社會化的主要途徑:一是建立高層經(jīng)理人員開放競爭、擇優(yōu)錄用的機(jī)制;二是吸取現(xiàn)代人才激勵理論的有關(guān)方法,如股權(quán)激勵、目標(biāo)管理等;三是實施團(tuán)隊管理,這是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容,通過增強(qiáng)班組成員的凝聚力以提高生產(chǎn)效率;四是提高科技人才的比重,進(jìn)行知識管理。 


          4.注重技術(shù)的應(yīng)用 


          信息技術(shù)的發(fā)展是知識經(jīng)濟(jì)的重要標(biāo)志,也是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)現(xiàn)代化的重要內(nèi)容。具體到家族企業(yè)就是通過以信息技術(shù)為核心的高新技術(shù)來提高家族企業(yè)的科技含量,建立企業(yè)內(nèi)部的信息管理系統(tǒng)、計算機(jī)輔助制造、計算機(jī)集成制造系統(tǒng)等,實現(xiàn)與外部互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的銜接,以此為基礎(chǔ),利用現(xiàn)代電子商務(wù)等信息網(wǎng)絡(luò)的模式進(jìn)行生產(chǎn)與管理。


     

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