鞋企家族式企業(yè)打破產(chǎn)權(quán)單一局限

　　以產(chǎn)權(quán)開放為途徑，集中良性資金、選擇適合的經(jīng)營方式、克服企業(yè)決策的隨意性，達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)的規(guī)模性、明晰產(chǎn)權(quán)、完善資產(chǎn)管理機(jī)制的目的。這是現(xiàn)在眾多家族企業(yè)打破家族企業(yè)規(guī)模發(fā)展期產(chǎn)權(quán)單一局限性，使自身品牌營銷能力更具競爭優(yōu)勢的主要措施。 

   　　 1898年，一個叫做程泰的潮汕商人病逝于新加坡，身后留下了經(jīng)營木材生意而積累的萬貫家財。或許他先知先覺，為了保證子孫們不會因為家產(chǎn)而搞的雞犬不寧，所以便在自己27歲時即立下一紙遺囑，規(guī)定等他在世時的最小一個孫子輩去世21年后才能分家產(chǎn)，此前這份遺產(chǎn)暫由英美信托公司保管。程泰去世時，其最小的外孫女徐錦玉還是個呱呱墜地的嬰兒，1982年，這個當(dāng)年的最小孫子輩去世。按照遺囑，徐錦玉去世后21年也就是2003年，程泰的遺產(chǎn)才最終平分給在世的家族后裔。 

  　　  這個故事的真?zhèn)挝覀儾蝗タ季浚辽僬f明這樣的故事，它不是一個傳說。因為，這就是中華文明對家族企業(yè)管理認(rèn)同的直接說明。一個人死后105年，他的后人才能分家？如果說程泰很誠信似乎不為過，可是作為一個經(jīng)營者來說，它卻是不合格的。 

    程泰的企業(yè)，如果當(dāng)年采用的是現(xiàn)代企業(yè)管理制度，或許他不用這么繁瑣的方法才讓子孫們繼承遺囑；亦或許他當(dāng)年通過職業(yè)經(jīng)理人的點(diǎn)撥，現(xiàn)在他的木材生意依然會屹立世界。遺憾的是他沒有長遠(yuǎn)眼光，他選擇是立遺囑這種短視行為，更遺憾的是他沒有平衡好經(jīng)營品牌和對營銷激勵的問題。 

   　　 實際上，歷史上大多數(shù)中國的家族企業(yè)和程泰一樣，最大的困難就是這個問題。一方面需要保證控制權(quán)不外流，另一方面則想讓職業(yè)營銷人把工作看成是自己的事業(yè)，而要在兩者之間取得平衡的簡單問題對于很多家族企業(yè)來說，往往是優(yōu)柔寡斷、騎虎難下。以至于很多家族企業(yè)內(nèi)部充滿了不透明的治理結(jié)構(gòu)，任人唯親的管理體系以及復(fù)雜的權(quán)力斗爭，而這些因素都使家族企業(yè)的品牌營銷能力普遍缺乏后勁。 

   　　 家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的組織形態(tài)生長和發(fā)展，給人最直觀的印象就是他們絕對的“家族式”管理，這種家族制企業(yè)，近40%的管理人員是家族或準(zhǔn)家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財務(wù)、經(jīng)銷等活動。家族企業(yè)具有頑強(qiáng)的生命力和競爭力，親情勝過一切，這也許是他們發(fā)展成功的基石。可企業(yè)一旦步入正軌，規(guī)模擴(kuò)大后，管理水平常常跟不上發(fā)展的步伐，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰。 

  　　這是為什么呢？ 

    　　如果從價值釋放和產(chǎn)業(yè)提升的角度看，中國家族企業(yè)依然還處在較低的附加價值中運(yùn)營，如果做詳細(xì)的投入產(chǎn)出分析的話，家族企業(yè)的管理還不能精益化、專業(yè)化和系統(tǒng)化普遍沒有非常強(qiáng)的市場地位和更具競爭力的規(guī)模，很多家族企業(yè)的發(fā)展還要依賴于外部因素和政策因素。在主要的經(jīng)營方面，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余索取權(quán)的分配，這使得家族成員面臨逆向選擇和道德風(fēng)險的可能性相互抵觸。

　　同時家族企業(yè)中各成員之間經(jīng)常會形成了一個小型的團(tuán)體，使得內(nèi)部成員的信息不對稱性以及成員間的協(xié)調(diào)成本捉襟見肘。不僅如此，由于血緣關(guān)系的維系，家族成員對家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對家族產(chǎn)生了一種神圣的責(zé)任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不在乎別的勞動力付出的辛苦和獲得的報酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間的交易費(fèi)用大為低下。最重要的一點(diǎn)是，為了保證家族對企業(yè)的控制權(quán)，家族企業(yè)中的子承父業(yè)的現(xiàn)象極其普遍，雖然這種制度越來越受到非難，但受傳統(tǒng)影響，這一根深蒂固的觀念仍很難動搖。 

    　　因此，家族企業(yè)的經(jīng)營管理是一個長期的、復(fù)雜的過程，在大多數(shù)家族企業(yè)機(jī)制中，如何打破自身的營銷壁壘依然是其發(fā)展過程的一個重中之重。解決之道就是只有建立起一套完整的現(xiàn)代管理計劃，才能保證家業(yè)長青。

    　　缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理制度是中國現(xiàn)代家族企業(yè)的致命傷，這個問題的解決確實需要一個過程，如果非要找出一條似乎是捷徑的方法，那立竿見影的就是從甄別、淘汰與能力提升上入手。 

   　　 1.建立規(guī)范性制度 

    　　中國家族企業(yè)早期多是業(yè)主制和合伙制沒有完善的企業(yè)制度。在這個階段，很多企業(yè)往往是家族成員說了算，制度帶有很大的隨機(jī)性，但到了轉(zhuǎn)型期，必須向“現(xiàn)代制度”轉(zhuǎn)變。實踐證明，通過現(xiàn)代企業(yè)制度建立決策層、管理層、經(jīng)營層三層分立的治理結(jié)構(gòu)，可以有效提高企業(yè)的經(jīng)營效率和安全性。 

    　　2.樹立科學(xué)理念 

   　　 隨著社會的發(fā)展，企業(yè)管理方式也逐漸從傳統(tǒng)工業(yè)社會的生產(chǎn)管理向知識經(jīng)濟(jì)時代的創(chuàng)新管理轉(zhuǎn)變，家族企業(yè)的管理機(jī)制也面臨同樣問題。而當(dāng)現(xiàn)代管理方法融入家族管理的時候其應(yīng)有的生命力也會不斷增強(qiáng)。比如，能夠快速、動態(tài)地根據(jù)市場變化進(jìn)行生產(chǎn)的管理方式，基本理念就是讓企業(yè)雇員能夠獲得和生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部和外部各部門的相關(guān)信息。 

  　　  3.良好競爭的構(gòu)建 

    　　市場化的本質(zhì)就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環(huán)境中參與到企業(yè)的生產(chǎn)、管理中去。而對于中國的家族企業(yè)進(jìn)行人才機(jī)制社會化的主要途徑：一是建立高層經(jīng)理人員開放競爭、擇優(yōu)錄用的機(jī)制；二是吸取現(xiàn)代人才激勵理論的有關(guān)方法，如股權(quán)激勵、目標(biāo)管理等；三是實施團(tuán)隊管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，通過增強(qiáng)班組成員的凝聚力以提高生產(chǎn)效率；四是提高科技人才的比重，進(jìn)行知識管理。 

   　　 4.注重技術(shù)的應(yīng)用 

   　　 信息技術(shù)的發(fā)展是知識經(jīng)濟(jì)的重要標(biāo)志，也是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)現(xiàn)代化的重要內(nèi)容。具體到家族企業(yè)就是通過以信息技術(shù)為核心的高新技術(shù)來提高家族企業(yè)的科技含量，建立企業(yè)內(nèi)部的信息管理系統(tǒng)、計算機(jī)輔助制造、計算機(jī)集成制造系統(tǒng)等，實現(xiàn)與外部互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的銜接，以此為基礎(chǔ)，利用現(xiàn)代電子商務(wù)等信息網(wǎng)絡(luò)的模式進(jìn)行生產(chǎn)與管理。