隨著26日美邦服飾的年報公布，休閑服飾領域領導者美邦服飾迎來了挑戰者森馬服飾在資本市場上的第一次沖擊。
雖然之前美邦已經多次釋放過年報壓力，高管也在多個場合進行了暗示，希望市場不要對于年報過于樂觀。但是隨著挑戰者森馬的入局，美邦的2010年的業績就顯得慘淡。
雖然美邦的營業收入高于森馬，但是從年報上很容易就發現，這一差距有逐年縮減之勢；然而更令美邦頭疼的問題是，即使有較高的營收，可是凈利潤卻遠低于森馬。
一位不具名券商分析師說，會產生上述現象的原因在于兩者在過去一年擴張模式上的區別。森馬以加盟店為主，而美邦則在自營店方面下足功夫。
雖然加盟店模式與直營店模式并無優劣之分，但是美邦如今面臨的問題是，直營店的成本投入過大，可是回報卻遠遠沒有與之匹配。
與森馬相比，美邦在營收上的優勢繼續縮小。根據財報顯示，2008年，美邦的營收是森馬的1.34倍；2009年，美邦的營收降為森馬的1.22倍；2010年，美邦的營收則繼續降低到森馬的1.19倍。
然而，美邦和森馬的凈利潤的差距則加速被拉大。數據顯示，2010年，森馬服飾凈利潤躍升至10億元，同比增長45.77%。實際上，從2009年就出現了（森馬）營收比美邦少，但凈利潤卻更高的情況，到了2010年這一現象就越發明顯了。
近3年的年報數據顯示，美邦的毛利率均高于森馬，而凈利率卻遠低于森馬。
從年報中不難發現，美邦的三項期間費用偏高，其中最關鍵因素的是"銷售費用"。從2008年到2010年，美邦的銷售費用及銷售費用率均遠高于森馬。
東興證券分析師程遠表示，從盈利情況來看，森馬近階段盈利大幅高于美邦，我們判斷這是由于運營階段策略不同所導致的，而非真實的盈利能力。美邦近年來直營拓展力度大，新品牌拓展力度大，因此導致費用率激增，但這一階段即將過去。
美邦在2008年的銷售費用為9.43億元，銷售費用率為21.08%；2009年的銷售費用為14.5億元，銷售費用率為27.79%。相比之下，森馬的銷售費用率就要低很多，2008年至2010年三年分別為7.13%，3.39%以及5.82%。
美邦服飾董秘辦公室一位負責人說，"與美邦相比，森馬的風險確實是比較低，他們更多的是把風險分擔給加盟店。如果美邦在未來幾年只做加盟店而不做直營店的話，每年的凈利潤可能會大幅增加。"
財報顯示，森馬在2008年的加盟店數量為2613家，直營店為54家，在2009年的加盟店數量為3154家，直營店為104家，到2010年為3862家，直營店為145家；其另一個主打品牌巴拉巴拉在2010年的加盟店為2551家，直營店為125家。
萬德數據顯示，2009年美邦直營店數量為523家，總店為2863家；2010年年末美邦的直營店為690家，店數總量為3659家。
2009年美邦直營店在門店總量中占比18%；2010年占比為19%。而森馬2010年的直營店比例為4%。
程遠指出，從品牌核心競爭力的角度來看，我們認為美邦在品牌建設方面的積累和在渠道管理方面的能力均略強于森馬，而森馬目前的渠道拓展策略更加適應資本市場的胃口，但長期來看風險大于美邦。
上述負責人指出，但是如此僅僅只是解決了短期問題。"我們想保持穩定的增長，每年30-40%的增長，凈利潤20%的增長。在兼顧資本市場的一些看法的同時，去調整一些戰略結構。"
2010年庫存積壓嚴重
年報中顯示，美邦應收賬款大幅上升95%，達到9.32億元；美邦其他應收款也大幅上升271%，達到3.27億元。
美邦董秘辦公室負責人指出，"因為原來的應收賬款的基數并不是很大，應收賬款是我們給加盟商的一個扶持政策，給加盟商適當延長了賬款的收賬期。"
由于去年一季度的情況不理想，"因為當時有些貨品都沒能來得及上市，并且遇到了一些生產的問題。"上述負責人指出。
但是該名負責人并沒有否認美邦在過去一年遇到的資金鏈緊張的問題。年報顯示，公司2008年上市融資凈額13.35億元已經基本用完，截至2010年年底只剩下4471萬元。美邦2010年經營活動產生的現金流量凈額已經為-10.53億元，而2009年年底，該數字還是8.56億元，同比大降223%。2010年經營活動產生的現金流量凈額已經為-10.53億元，而2009年年底，該數字還是8.56億元。同比大降223%。
截止今年美邦嘗試了多次短期融資，對于資金鏈緊張的問題，上述負責人指出，"我們已經形成一些有效的策略和措施。"其指出，會使用一些奧特萊斯等辦法解決庫存。
該名負責人指出，2010年的資金緊張主要是由于庫存積壓嚴重，"我們這個行業本身就是靠天吃飯，有一定的周期性的特點，季節性的波動對市場的影響還是比較多的，但這中間還是有許多的經驗和教訓可以總結。"財報顯示，2010年美邦的存貨大幅上升183%，達到25.48億元。
中投顧問輕工業研究員朱慶驊說，過高的庫存量會有對服裝企業造成一定的負面影響。"庫存過高會增加對資金和空間資源的占用，企業賬面現金流減少，經營風險增加。"
另外，朱慶驊說，過高的庫存量會導致企業生產和銷售出現脫節，引起"牛鞭效應"，導致整個服裝企業陷入高額成本的困局，生產環節也會受到影響。
聯縱智達品牌管理首席執行官崔洪波指出，美邦在追求規模效應擴點的同時，增加了大量前置性訂單量，一旦銷售預期出現問題，庫存量就會大量增加。
一家服裝企業的盈利核心在于庫存量的控制，崔洪波指出，如果庫存合理就能獲得超額利潤。
探索者交付的學費
以挑戰者的姿態，2011年進入資本市場的森馬仍舊走著保守的加盟店快速擴張之路；與之相比已經上市有3年的美邦，一開始就大力投入自營店的建設。此外，對于品牌MC的建立也使美邦也投入了大量精力，MC曾一度被業內認為是創新式的舉措，一旦有所突破，將給美邦帶來遠遠超過于美邦原品牌MB的力量。
只是馬上就3周年的MC似乎并沒有如預期的給予市場帶來驚喜，相反，2010年的年報顯示，這一品牌仍舊在虧損。
程遠指出，美邦的MC目前還未放開加盟，如果2012年一旦放開加盟，增速可能相當可觀。
"MC這樣一個品牌要取得成功，并非是幾年時間能夠解決的問題。"崔洪波指出，美邦要面臨多重挑戰，其中從品牌到產品甚至到模式，都需要認真反思。
MC的推出，即是美邦希望能做到與終端直接接觸的模式，中國長久以來一直依靠代理商的模式，使服裝品牌永遠摸不到市場上的流行走勢。崔洪波告訴記者，美邦推出的MC就是對于傳統加盟商以及代理商模式的顛覆。
起家于美邦的都市系列的品牌MC，曾經一度因為與主品牌MB產品區別不大為人詬病。之后MC從MB剝離，開始作為獨立運營的品牌。
"美邦對于MC的推出過于樂觀，忽略全新品牌的運營周期的難度以及大量積壓的庫存問題。"崔洪波指出，不可否認，MC作為面向未來的品牌，我們看到了探索者美邦的挑戰精神。
只是，從實踐角度來說，MC完全顛覆美邦原有運營模式，而發家于加盟店模式的美邦現有的運營模式并不支持其MC這樣的新模式。崔洪波指出，"兩個品牌之間很多做法是對沖的。"
上述董秘辦公室負責人說，MC目前遇到的問題，僅僅只是作為美邦交付的一個學費，"對中國的服裝品牌來說，這個學費早晚是一定要交的。未來的這種學費的成本會越來越大，付出的代價也越來越大。"
"當企業形成一定規模的時候，是不允許犯錯誤的，規模越大，成本越高。"該名負責人指出，幸運地是，目前的美邦還能交付的起學費。
