2019中國服裝大會平行會四：柔性供應鏈——賦能個性定制

2019中國服裝大會｜平行會四

柔性供應鏈——賦能個性定制

分享嘉賓：

例外服裝有限公司產品線副總經理   陳志光

報喜鳥集團浙江所羅服飾有限公司總經理   張希勤

衣邦人創始人兼CEO   方　琴

主   持：

中國服裝協會副秘書長兼科技部主任   杜巖冰　

杜巖冰：這一場平行會議我們討論的是產業互聯網：構建智能世界，我們知道智能制造的本質是通過數據的自動流動或者數據驅動把復雜系統、一切的不確定性變成確定，它的終極目標是實現個性化定制，個性化定制我們把客戶的需求，我們有請來自例外、報喜鳥和衣邦人的三位嘉賓分享他們的高見。

陳志光：今天我們來談柔性供應鏈賦能個性定制，在我們例外比較例外，我一直沒答應組委會談這個話題，今天我就不談柔性供應鏈也不談個性定制，我談賦能，為什么談賦能？因為我昨天晚上才過來，我看了這兩天領導們的會議有幾個關鍵詞特別有意思：一是大鵬會長說的船到中流浪更急，人到半山路更陡，說明我們中國服裝產業到了一個非常重要的關鍵時刻，我也看到了孫會長寫的歷史照亮未來，征途唯有雄起，講的都是整個產業鏈到了關鍵時期。

幾位企業家講的幾個觀點是森馬徐波先生講的協同整個產業鏈、供應鏈，協同是增長的新能力，也看到了夏國新董事長說的建議，鼓勵奇思妙想，這是創新的動力和源泉。企業要帶來思維的多元化，創新才有可能出現，而我們例外的董事長也談到了幾個觀點：當下的企業需要重新從審美力、構想力和創造力方面深入思考，我看到大家談的都是創新跟創造。今天我談一下賦能，怎么賦能？

品牌為供應鏈賦能，這幾年以來我們看到很多品牌在談供應鏈的重要性，希望供應鏈能讓品牌快速發展，中國服裝品牌這30多年來的發展蓬勃發展，應該說所有品牌背后都是供應鏈在支撐著品牌的發展，但是我看到很多優秀企業家在談到這個問題的時候，可能單角度談，希望供應鏈給品牌賦能，但是真正能想到自己這個品牌如何為供應鏈賦能這個觀點比較少，當然也有，我看到了整個華為的供應鏈做得特別棒，它其中有幾個關鍵點就是用品牌的力量為供應鏈賦能。我也看到案例在研究和創新的時候，剛才很多互聯網的同事談到云，阿里云它的創新就是為這個行業、供應鏈賦能。

我覺得我們例外是一個小企業，當然我們的夢想很大，我們也給自己制定了供應鏈管理原則，就是我們這個品牌應該為供應鏈，為這個行業賦能。

在座很多不一定是品牌行業，可能是其他領域的，不一定了解我們例外，我簡單介紹一下。這是例外的總部，這是比較智能化的工廠，在珠海。例外創立于1996年，主要是經營服飾及文化美學生活用品，我們的品牌現在是中國現存最長的女裝設計師品牌之一，例外品牌成立23年以來不斷奔跑不斷學習不斷成長，與改革開放的中國共同發展，親歷著中國服裝品牌的蓬勃而起伏的歷程，我們看到這30年來服裝品牌起來下去的很多，與服裝同仁們見證著一個波瀾壯闊的中國大時代，這個就跟我們的孫會長談的非常有意思，我們在歷史中，我們在未來里。

這是例外的產品，這是我們的一場秀，這是2005年在上海做的秀，這是我們的產品。我要談一下企業文化，因為剛才談到賦能，為什么提出賦能？是因為我們企業的文化決定了不單我們要發展，我們還要為行業去做賦能。我們的愿景是創造和傳播基于東方哲學的當代生活藝術，這個昨天我們的毛老板已經對這個事闡述得非常透了，我們的使命是建立對企業使命高度認同的精英團隊，讓每個成員在這個由我們共同創建的家園中得到不斷的自我實現和人格提升，同時為社會造福。這點跟我剛剛談的為行業賦能是一樣的，影響和帶動更多的人傳播我們的觀念，在創造物質和精神的雙重財富的同時，快樂而充實地生活。價值觀：堅守信念、修煉人格、成己樹人，和諧超越。我給毛總提出不要成己樹人叫做成他利己，我覺得我們成就了別人才能真正幫助自己。這是整個文化背景，因為有這樣的文化背景所以我們企業一直堅持為行業賦能。

我們堅持用產品傳遞感受，用品牌傳遞精神，詮釋動哲學和生活方式，我們企業很小，我們只有100多家店，但是夢想大，所以我們一直在做的大夢想，行業的夢想，中國的品牌夢。品牌背后看一下更具體的，剛才談的是戰略，不管是行業格局還是企業戰略的，回到產品。

我們產品背后是設計、研發、技術、工藝、商品、采購、生產、品管、物流，供應鏈管理背后是團隊、流程、體系，體系背后是你要讓這個團隊這個供應鏈包括你的產品體現什么樣的原則，什么樣的價值觀，這是我們自己例外關于供應鏈的思維模式。

例外的產品及供應鏈，在20多年的發展歷程里與所有服裝同仁一樣，享受過國家改革開放的紅利，也享受過社會發展的各階段勞動力的紅利，當然，我們同樣經受著社會環境變化和市場眾多的不確定性，共同經受著供應鏈管理發展階段的困擾和陣痛。這兩年做服裝品牌的朋友一定有感受到陣痛，非常痛，因為不管是互聯網的沖擊，不同的零售沖擊，品牌的老化以及產業鏈的人口問題都困擾著供應鏈，我們看到互聯網也好或者供應鏈的優化也好，大家都在努力著，深圳好幾個品牌在供應鏈上花多時間，比如說贏家每年對供應商的宣導和教育做得非常棒，還有太平鳥組織一批供應商經常進行價值觀的統一，為什么會做這些東西？因為它經歷了陣痛。其實我們例外也一樣，不管是大企業還是小企業。

中國供應鏈的發展四個階段：早期是粗放需求型供應鏈階段，市場需要，只要你做出什么東西都賣得出去，這是國家紅利，改革開放的紅利。并不是你的品牌多牛逼，也不是你的產品多牛逼，它真的就是需求階段。

二是精細管理型的供應鏈階段，我記得十年前不管是服裝論壇還是什么論壇說向ZARA學習向HM學習，但是我們看回來中國的很多服裝品牌向他們學習，在向HM學習，很多是失敗的，昨天跟一位領導在談有的品牌將自己做成一個貪食蛇一樣的轉不動了，這就像他們學習的簡單學習結果，因為HM跟ZARA對供應鏈是怎么建設的？是賦能給供應鏈，所以別人做得好，中國很多服裝品牌在學習過程中經歷了無數的陣痛甚至是失敗，當然很多行業大佬們體量做得特別大，但是在供應鏈學他們簡單學的比較多，都是失敗的。

三是柔性供應鏈階段，就是太平鳥他們的協同就是這樣。

四是云系統的朋友們談的智能化，資源的整合，其實中國服裝品牌供應鏈就這四個階段，未來肯定是靠服裝品牌以及行業領導給這個產業如何賦能產生的，不可能天上掉下一個供應鏈，也不可能面料制造商和服裝制造商能夠獨立去成長的，它需要的是前后端的拉動。在這過程中不論哪個階段哪個體系下，我們23年來的原則一直沒有變過，有兩點：一是堅持供應鏈創新，二是塑造供應鏈秩序，創新和秩序是自己付出的，不是說我從供應鏈拿到的，是我們為供應鏈去創新，制定自己的秩序幫助到供應鏈，這就是我說的供應鏈賦能。

怎么賦能？我在講賦能之前講兩個案例：

一是華為，今年華為案例其實最大的問題就是中美貿易戰中美國從國家層面去扼殺、控制華為的供應鏈，但是華為在做這個供應鏈之前，我有一份華為的供應鏈管理資料，特別好，我覺得在供應責任的背后除了他跟供應鏈的關系以外，他自己堅持多年的自主研發創新，這一點我非常認同華為的做法，不管是大企業小企業，我們例外也是一樣的，我們是最早進行創新的一個服裝品牌，華為無論它怎么做，無論它經歷什么東西最終戰勝了所有的困難，我記得海絲的總經理寫過一句話，滔天巨浪方顯英雄本色，艱難困苦鑄就諾亞方舟，這是華為整個集團給這個行業做出的貢獻。

二是我六月份在海寧做了一個演講，當時太平鳥的顧問總監在談到他快速翻單，一個羽絨服翻了15次，開始500件，等15恩次以后好像做了六萬多件，過后很多廣州的好幾個服裝業的大佬找我聊天，希望我們一起討論一下如何像太平鳥這樣的供應鏈建設那么好，后來我就跟他談，我說你做不到的，因為太平鳥的老板三月份說的，穩定供應鏈賦能品牌，他做的是前端，但是我剛剛說到他每年在供應鏈的建設上，在供應商的培育上下了非常多的功夫，所以他可以快速做供應鏈的翻單，不管是學習ZARA還是HM他還是做了這個動作，張總談得可能還是比較保守，很多東西沒有拿出來，談了幾個觀點，不要壓價、欠款，這是我們品牌對供應商最基本的要求，我相信張總背后不僅是供應鏈賦能品牌也是做了品牌賦能供應鏈的事情。所以他的供應鏈做得非常成功，我們看這兩年太平鳥的零售體系，它的產品其實看到它的發展，所以重視供應鏈不管是華為還是服裝領域的。服裝領域不僅僅是太平鳥做得優秀，應該很多品牌做得好，但是做得好的背后就是支持、賦能供應鏈。

剛剛談到了創新和秩序，怎么創新？

在創新前先談一個問題，就是研發創新，我們從來不將供應鏈神化，不將壓力全給供應鏈，而是著眼著力于研發創新，決定企業的成敗在顧客，剛剛做云的朋友們在談到顧客問題，其實當我們有工具了解顧客以后其實產品就是為了滿足顧客而設置的，沒有顧客準度為前提單純的制造效率提升毫無疑義甚至是禍害，我們的品牌庫存不斷地壓死，因為它沒有精準度，前段時間在廣州看例外品牌現在的庫存消化率92%，所以根本不被庫存壓著。行業不是制造效率低了，而是準度低了，研發創新就是為了更好地滿足顧客的需求，引導顧客的需求，甚至創造顧客的需求。在這個過程中我們做了幾個創新：

一是思維的創新，從2004年我跟毛老板跟馬克小姐談到，不談供應鏈我要顛覆供應鏈的概念，提出供應網的思維，可能表面上是一個字，供應鏈是希望前端為自己服務，供應網將所有的資源串成起來，每個點均勻受力，是一個鏈還是網有力呢？一定是網，在這個思維上我們2004年提出供應網，過程中我們也經歷了很多起伏，這個都沒有問題，今天我再跟毛總談供應網絡就會更清晰，因為供應網是供應商給我們助力我們也給他們助力，供應商跟供應商之間助力。因為行業到了新發展例外也到新的階段，我們希望建立兩張網，一是渠道網，二是供應網，兩張網撒下去我想應該收獲特別大，應該能夠為行業為品牌做出自己的貢獻。一是思維上的創新。

二是管理上的創新，剛剛我講到夏總鼓勵奇思妙想，我從2004年就鼓勵我們團隊鼓勵天馬行空，鼓勵無中生有，獎勵研發創新，建立研發試錯機制，研發考核的寬松政策，當然背后的目的是貫徹采購的嚴謹性和精準性。如果是設計師品牌朋友們都知道2004年開始一直整整十年我們例外的面料影響無數的設計師品牌，由頭怎么來的？當時很多的棉麻洗水供應商研究我們的工藝，我們怎么做的？因為我是廣東人我喜歡煲湯，北方人也是喜歡煲湯，我們下面技術工程師煲湯，我告訴他我想做特殊手感的棉麻，他說棉麻就是圈套工藝下來這樣的，我說北方人煲冬瓜湯是削皮的，我們南方人是不削皮的，為什么要工藝洗染，后來我們想出不退漿直接洗染，整整影響了差不多七八年做棉麻體系的供應商和品牌，這就是我們說的鼓勵無中生有，鼓勵天馬行空，這就是我們研發管理上的創新，這個東西跟賦能有什么關系？佛山、深圳、廣州、上海、江蘇有一波面料商跟品牌，就受這個影響整整支撐了他們產品研發十年以上，反過來就是我們的創新給行業、品牌、供應商賦能的行為。我認為我們的管理上的創新就是給品牌、行業、供應鏈賦能的一個最重要思維。

很多品牌的老板們天天被KPI抓住思維，看供應鏈不合格有問題，因為他們沒有勇敢的試錯，整天盯著效率和效益，表面上是很嚴謹，我感覺只是盯著自己沒有如何去想著為行業和供應鏈做出貢獻，這一點上我覺得我們一直在堅持，我們的供應鏈管理思潮也有變化，所以也付出代價，很多朋友都看到例外的產品前兩年有一些變化，其實前兩年我離開例外，去年重新回來例外，這兩年我看到它的產品受到很多的變化，風格弱了，創新不夠了，所以毛總跟我談重新回來，我重新談重新鼓勵天馬行空和無中生有，我相信未來例外在創新上一定能夠做出成績，而且能夠反過來賦能整個供應鏈。

三是模式的創始，剛剛談到海絲，就是任正非花很多錢投入去看一個備胎的研發，而2002年例外買了第一臺電腦毛衣織機60多萬，我相信那個時候應該是中國品牌買第一臺機子，我們開始做研究，所以我們的毛衣做得特別棒，以至于上海有一個毛衣公司服務大品牌的，很多年前他的總經理告訴我他的板房里面的樣衣比我們還齊，可能我們的板房里面有100件200件研究的樣衣，我們那個時候自主研發反過來讓服裝公司研發公司服務于更多的品牌，這個公司現在在上海很牛逼，所以我們那個時候做第一個研究。第二個研究2004年，我們做了一個小的研究印染工作室，現在在珠海，我們的排污特別好，在高新區都達標了，我們做洗染、印繡，洗染很多人失敗了，我們有幾個品牌一直在堅持，一是上海的（織合），二是例外，到上個月植物染的行業標準在例外的主導下做出來了，我相信回過來這個標準一定可以支持植物染的發展，這是我們為行業的賦能。    

我們還有配件工作室還有各類版型研究工作室。還有就是品牌供應商合作模式。這是模式創新。

技術和產品的創新，就不再講那么多，就看簡單的圖片，就知道技術工藝，這是手工，這是潑染，這是摩洛哥刺繡，每個工藝回過頭我們都看到帶動這個行業的發展，我覺得我們在為行業做了賦能。

以上的研發創新，給了品牌無限的生命力和產品的穿透力，讓團隊成長，讓合作伙伴得到成長，帶動非常長一段時間的行業及品牌風格突破變化，這就是品牌為供應鏈和行業賦能，而供應鏈和行業又賦能品牌。因為有了賦能的價值觀，所以我們的秩序自然就有了，行業擔當，行業貢獻幫助伙伴提升自己，信守承諾，嚴己于人，成他利己共同發展，這是我們做苗繡的圖片，今天就分享這么多，希望我的思維能夠真正讓品牌對供應鏈做出貢獻，為行業做出貢獻。

張希勤：尊敬的蔣會長以及在座各位服裝界的同仁，各位大咖，大家中午好。前面的例外陳總提到一點，品牌賦能供應鏈，其實我剛剛跟蔣老師在商量，例外就是例外，我們是供應鏈賦能品牌領跑。

分為三個目錄跟大家做分享：

我一直在男裝領域特別是中高端商務男裝領域打滾，跟在座很多其他的都是服裝從業者，我還是一個很小的或者門外漢，我只能說對商務男裝發表一下自己的簡單觀點。

其實我們在落地一點來說，直面商務男裝的挑戰來看，商務男裝現在很難熬，一是消費者一直在變，為什么？以前的消費者是恒定的，現在的消費者變成群體越來越年輕，習慣越來越惰性，體驗越來越要求場景。二是渠道一直在變，現在全都講線上線下全渠道，但是要知道商務男裝不一定能夠做到線上線下全渠道，線下渠道生活化，傳統的精品百貨、傳統百貨大家都知道客流量本身商場的自帶的流量降低，都說像傳統百貨MALL店發展，MALL店又是生活化中低端化，我中高端往哪走？渠道成本非常高，只有高沒有低，商場雖然形勢不好不會降成本，門店店面租不出去也不會大幅度降租金。三是品牌不再忠誠，體現獲客越來越難，折扣越來越低，復購越來越少，我不知道今天在座很多我們的品牌從業者，品牌老板是不是有這種體會？四是三高一低不變，昨天論壇嘉賓也提到，高庫存、高投入、高成本、低周轉率的現狀很難得到根本性的改變。而我們又必須面對，既然上了這條船只有往前開，何況這個船這么多年的積累不是說能掉頭就能掉頭的，碰到這種問題我們作為品牌作為企業怎么辦呢？只能想辦法尋求出路，不動就是等死，動就是找死，找死可能還有一條路能活。

我們來看看定制發展趨勢就顯現出來的，商務男裝也看到很多國內的品牌都往兩個方向發展：一是品牌年輕化，前面的平行一也是講到這個，標簽是時尚、低價、電商、MALL、快反、性價比、規模、閃促、隨意、國潮、高周轉等等，像我們國內很多知名品牌都往這方面靠，確實也挺成功，但是還有一類是往個性化轉，它的典型標簽經典、品味、品質、個性、體驗、服務、場景、零庫存、忠誠、復購率高，也不僅僅是兩條路可選，但是必須要有一個方向去做一些變革。

即使這樣的情況下，品牌做低是容易的，但是做低的話競爭就白日化，原來積累起來這么好的客群去做低，肯定是誰也舍不得。既然做定制，定制確實形成一定的趨勢，就像我以前在溫州定制時尚大會上說定制不可逆的，一旦形成以后消費者的習慣就不會去回頭買成衣，所以是不可逆。但是它又面臨兩個問題：一是定制業務難度大，我這里做了比例，僅僅還是小，實際上定制的業務遠遠高于成衣的業務，今天在座下面有從事定制業務也深有體會。二是定制的市場份額是很低的，我這里寫了20%也是從當前來看還是夸張一點，畢竟是形成這種文化，雖然中國發展很快，國外現在是比較成熟，特別是歐美市場定制比較成熟，可能定制市場占了三成左右，意大利、英國、美國這些國家為例，但是它是有好多年發展起來的，而中國的定制才開始，我跟方琴說我很感謝她，我們共同發展，她是在互聯網上把定制喚醒，應該說是有貢獻的。但是確實來說定制的市場份額是非常低的，所以它主要碰到的瓶頸就在于：

一是定制對品質的要求很高，二是對交期要求短而且要準確，三是面料非常而且要新穎，四是個性程度越高越好，五是規模體量小，六是數字化程度低。這是定制行業的痛點或者現狀，因為消費者對這幾個方面都是有要求的，所以我們只能是通過大規模的個性化柔性供應鏈進行賦能，說直白一點就是報喜鳥、所羅內部進行這樣的轉型方向的主要動力之一。

柔性供應鏈就賦能所羅品牌領跑，所謂的賦能是什么概念？前面也看到嘉賓講到，企業數字化，一是在消費者數字的營銷領域進行一些賦能，怎么去跟消費者鏈接，如果大規模跟個性化柔性供應鏈能夠解決我們需要的很多數據，跟消費者鏈接肯定要有數據。二是員工內部的企業管理，我前面說了定制是一個傳統的產業，是一個比較煩瑣、業務難度比較復雜的業務，所以對內部的管理來說就是要數據進行各種流程、數據分析包括前面的東西。從工廠終端來看就是智能的工業大數據領域，這三個方面營造賦能。

通過智能制造大致就是工廠的流程圖就是這樣，很多人也參觀過工廠，也參觀過我們的企業或者到其他做得比較好的大規模個性化制造的企業參觀，最根本的核心是什么？這個流程圖根本的核心是解決了個性縫制不降低質量，單件流不降低效率。說實話雖然叫智能制造，前面我跟蔣總聊，蔣總說我們的智能制造還是初級階段，為什么？確實解決了單件流，提升了效率，解決了交期和質量，但是沒有根本上解決，稍微解決人員完全可替代或者大部分替代，沒有根本上把服裝這種產業勞動密集型的產業轉化為科技型，只要傻瓜式的產業，只有那個程度才叫真正的智能制造。

主要賦能了所羅品牌什么東西？一是運營賦能，MTM的在線定制下單，讓業務更簡單。二是CRM會員數據，可以實時抓取讓數據更立體。三是3D個性試衣搭配系統，讓體驗更完美。四是面料庫存實時查詢，讓服務更高效，各類的觸點跟消費者之間的觸點閉環打通，讓消費者能夠更快鏈接，這是對運營商的真正賦能，這幾個賦能不僅僅是大規模個性化，里面還是有很多的工作。

還有就是消費賦能，主要有幾塊：一是大規模個性化定制能夠讓品質提升，主要是指交付的合格率提升，二是交期縮短，使定制不再那么漫長。三是售后保障，質量問題的過程可以追溯，像我們都是不滿意重做，不滿意退貨的重做售后，還有就是進度可查，在所羅注冊官微里面可以看到自己下單的這件衣服的各個進度包括生產進度在哪個環節，剝削物流環節，就是圍繞消費者做的賦能。

企業賦能，整體來說我們為企業大規模個性化定制以及其他的一些數據和信息化應用使裁減效率提升五倍，日均產能提升兩倍，是什么概念？假設我不是智能制造的流水，跟傳統的流水同樣的一波人產能提升兩倍，產品物耗下降10%，特別是大家知道自動裁床裁下來基本上是很少有浪費的，還有就是很少裁錯。生產的能耗下降10%，這兩個10%是自己內部做了精確的對比。

所謂的大規模個性化定制賦能品牌領跑，主要是三大塊：一是運營上面能夠有很好的賦能，二是對消費者、鏈接有很好的賦能，企業的生產上或者效益上能夠很好賦能，所羅有智能制造基因，有品牌基因，零售基因、匠心基因，所羅品牌就是自己把歐洲完美定制工藝和華人的版型和智能生產完美結合，才鑄就所羅成為高級男裝定制行業的領跑者。

    方　琴：大家好，我是方琴。可能和在座的不一樣，我沒有學過服裝設計相關的專業，我是學計算機和管理出身的，所以可能看待服裝行業的視角和傳統服裝的從業者會有點不一樣。

先介紹一下我們公司，其實衣邦人到現在再過兩個月就要滿五周年了，我還記得在我們公司成立大概半年左右的時候，因為提出來不一樣的經營模式，又打了“每人豪車上門量體”的特色服務，當時有非常多的人質疑我們就是打美女牌可能不太正經的公司，現在五年過去了，再過兩個月就滿五年了，我們就打破了大家講的美女偏見，不是長得漂亮就一定不踏實。

我們在17個城市建設了直營網點，100%直營沒有加盟，我們在全國142個城市提供免費上門量體服務，到目前有110萬的用戶通過衣邦人預約上門定制服務，我們擁有320萬多的微信粉絲，并且比較活躍。    我們現在月成交應該不出意外將在今年肯定是可以突破一個億每個月的成交額。

回顧一下這五年我們的歷程，2014年12月成立，2015年連續獲得了兩輪投資，2015年最大的成績主要是驗證了我們的商業模式，并且做了基礎的IP架構搭建，尤其是面向客戶和面向著裝顧問移動上門的APP，2016年開始在供應鏈方面的探索，首先主要是在面料商這一側的整合，2017年做了最大的努力是做服務升級，基本上把自己逼到絕路，客戶對我們的衣服不管合身度還是質量有異議是30天可以免費重做、修改，365天都是提供售后服務保障，并且是全國聯保。7天可以退貨退款，所以前端是服務升級，后端最大的努力還是對于品質的把控。在2018年，我們提出了中國新定制的口號，希望公司能夠成為中國新定制的倡導者。在2018年經歷了非常大的供應鏈調整，當我們的日成就要突破500萬的時候，原來中國面料的服務還是生產加工的服務都遭遇巨大的挑戰實際上在這個體量，雖然我們整合非常多大家耳熟能詳的大楊集團有非常多優秀的供應商，但是絕大多數供應商還是不能支撐我們訂單的完全100%按時交付。在2019年把最多的精力花在供應鏈的改善上。

可能有的同學也不是很衣邦人怎么開展業務的，我們為客戶提供的服務，客戶在APP上、微信公眾號上、網站上提交預約，會上門量體，目前上門量體的服務是免費的，在全國142個城市免費提供，現成會有私人著裝顧問為客戶量體推薦面料推薦搭配推薦適合他的款式和工藝。最后訂單會進入智能制造的工廠進行單件流的制造，也是單人單版的，客戶在家里坐等收件，享受365天的無憂售后服務。

面料的一些供應商用的還是很不錯的，進口面料商在西服的比例，最高的時候西服進口面料占總的面料銷售比例是55%，襯衫差不多是25%，成為我們的供應商絕大多數都是進行了智能化的改造，具備了單人單件流的生產能力，我們為定制做的非常大的改變，我覺得不在于我們只賣西服和襯衫，大家傳統認為定制的品類，我們把它拓展到商務休閑裝，尤其是休閑褲和POLO衫，休閑褲的銷量已經超過西褲。個人用戶里面可以理解為我們有非常多的學者、企業家、政府和事業單位的從業者，也包括一些國際友人，特別大的團購基本不碰，但是中小企業的高管團購和比較大型的房地產企業的銷售類工作服的團購我們做的也是挺不錯的。

我想跟大家探討一下關于成衣供應鏈和定制供應鏈的差別，為什么我會認為做定制其實是完全有大概率比成衣做到更高性價比？剛剛張總的分享就講到了服裝定制供應鏈的難點，我在這里也說明一下，大家通常認為比較大的難度，第一個難點是一人一版，其實這里面最大的問題是量體數據的精準度，當你擁有非常多的員工，每個人是否都量得準？這本身有難度的，更大的難度是客戶每個人背景不一樣，有的人年紀大，寬松就是最好的，有的年輕人覺得張總這樣穿的都還寬松了，就是個人偏好不同。

二是在于生產的控制能力，定制了客戶的要求就變得更高，可能你買成衣覺得不是問題，一旦你拿到定制的衣服會非常挑剔。客戶挑剔又是要先有承諾的，所以在生產上預留可以排產可以擠壓訂單來實現規模降低生產成本的反映周期是特別短的，有非常多人會說如果是經典的面料，經典的款式我干嗎要來定制？反過來意味著如果你開展定制業務，面料輔料的準備品類豐富性是遠超過做成衣的，庫存的管理也會更難。

即便做服裝定制供應鏈有這么多的挑戰，但是我比較過其實成衣供應鏈更難做。它有兩大難題：一是做到讓客戶合身滿意和產量的平衡，我們也都知道西服，如果我們推出18個尺碼，其實要分到很多門店，大家知道要有多少的成衣庫存？但是即便分成18個尺碼，還是有很多客戶沒有辦法做到合身的，這個事情就讓多商務男裝品牌非常尷尬。

另外就是大家說的庫存，這兩天我聽大家演講覺得非常有意思，大家都在說你要建立更好的消費者數據庫，更好的消費者溝通機制，你要能夠更好地理解消費者的需求，甚至引領他的需求，其實講這些話背后都是什么意思？其實大家都有一個困難，只是你永遠猜不準消費者要買什么，所以銷量預估和庫存擠壓在成衣領域幾乎是一個沒有辦法解決的，我看過不同公司的數據，30%當然是死線，如果你當季的貨品生產出來只有30%能夠在當季售謦很多品牌會死掉，50%是很多公司目前來講可能覺得比較安全的水平，但是大家想想看這意味著消費者至少把一半的錢浪費在自己從來沒有穿過的衣服上，80%是現在做的最好的公司優衣庫，我看過他們的商品企劃機制，他們的促銷拉動機制，如此努力他們能夠做到80%，如果你做定制，你會發現從一開始幾乎就是在98%以上。

最關鍵的是前面的庫存問題，極大地吞噬一個公司對市場的把握，大家認為優衣庫的80%售謦真實反映市場的需求嗎？其實不是，每個禮拜他都促銷，還是通過促銷改變很多客戶原來的選擇。如果我們做定制能夠做到98%以上的售謦，2%這是我們經營五年來差不多最高峰的數據，其實這個數據大部分是穩定在1.5%，大家會發現成衣和定制進行對比，從公司經營來講你會發現定制庫存風險小，客戶黏性高，現金流也更好。我覺得做定制很棒，2014年的時候我就在想，定制這么好為什么沒怎么有人干定制或者干定制都做那么小？那一定是有什么原因的。

我仔細去了解一下，我也發現其實是原來服裝行業的供應鏈水平根本就支撐不了定制，在2014年的時候我們看一下客戶，當時做定制的客戶真正感受到定制是怎樣的？第一大感受是高價，2014年大部分定制店是在800塊錢起步的，西服是6000塊錢每套起步，成衣的價格肯定是在一半買到同等品質的襯衣，肯定可以買到。其實面料只有經典款，款式也非常地固化老舊，很多客戶黏性是怎么來的？他們說單位發了卡，每年才去那里買，否則那里的西服永遠這樣的，沒有什么好買的。服務也非常不方便，2014年應該是電商已經滲透率非常高了，但是定制店基本上和PC電商時代似乎沒有關系，最多那個時候大家就是上大眾點評發布一些評價要求客戶到店量體，其實對客戶的感受又高價，又款式老舊，服務又不方便，從客戶端來講這就是他沒有辦法被更大的客戶群接受的根本原因，當然背后的原因其實本質來講有高成本，因為高價所以基本面向老紳士，反過頭對產品的時尚化也沒有做什么努力。

服務不方便其實是因為在生產技術上基本上完全依賴于裁縫量體，裁縫打版，半成品在很多公司在很多定制店本質上就是成衣較好的著遮羞布。你真的去看很多定制店所謂的半成品就是幾個碼，然后在量了之后挑一個最合適的，跟PC互聯網絕緣的原因，就是當年PC互聯網的用戶是從年輕人開始的，購買力確實有限，當你的產品如此高價，目標用戶只是老紳士的時候，PC互聯網連營銷都用不上。

我就在想可能我們應該是時候給一個新的解決方案，當時我們設想了這么一個大的客戶交付和供應的模型，其實客戶預約了之后，我們首先干掉門店的成本，平均一家定制店一個月大概只成交27個客戶，你的門店租金攤給每個客戶當然非常貴，為什么不打掉它呢？所以我們改成上門服務，面料也去了解過，其實只要你用量大，意大利的面料商不要太開心，他愿意為你備貨的，只是因為以前單個定制店規模很小。關于量體的準確度和版型的計算，計算機技術其實當年已經有大數據基礎的模型，它可以提高量體的準確度和推版的時效性，一秒就可以出一個版型，工業智能工廠在2014年已經有雛形了，國內當時還比較少，但是已經可以做一部分。

我們用了新的模型去重新改變定制給客戶服務的狀態和供應的狀態，到2019年我們現在的客戶感受，一是價格非常實惠，衣邦人定制一件襯衫款式可以定制化，價格只要199塊錢，這個價格是比絕大多數的成衣品牌更有競爭力，定制一套純羊毛西服，絕對高端輔料價格是1999元起步，背后的原因也說一下，背后還是在于高效率，所有的租金占比，我們采用了寫字樓展廳為主，而且是一個展廳覆蓋一個城市，平均是覆蓋接近三個城市，所以租金占比只占到2%，生產端采用大規模定制的工廠，他們的加工成本大概比他們做大貨貴30%—50%，但是沒有庫存，加上面料的成本大家知道綜合下來生產成本只比成衣，很大貨的成衣貴10%左右。著裝顧問的人均效率也比傳統的高訂店高很多，人均的銷額是一年150萬，這個是在價格方面，在時尚和個性化方面也是進步非常大，除了商務經典面料，我們還同步到國際大牌的流行色和功能性，除了有東西之外還整合了服務，有私人著裝顧問提供搭配的建議，讓客戶的感覺是說真正能夠做到，我想要更適合我自己，我想要穿的跟別人有點不一樣，又穿的正式又要和別人不一樣，找衣邦人定制就能滿足，也很方便，動動手指就可以免費預約上門量體服務，甚至擁有衣邦人的私人著裝顧問，連上門預留半個小時的時間都不用，一分鐘就可以完成訂購了。

背后有移動互聯網的紅利，最近這幾年移動互聯網讓很多30歲到60歲有購買力的人都上來了，所以這是我們面臨的非常大的機遇，可惜的是接下來五年再也沒有移動互聯網的人口紅利了，技術上面數據的應用也讓我們的定制成功率，雖然原來是門外漢，但是現在定制成功率非常高，現在的復購率，客戶首購以后下一個季度內有50%的復購比例，我想跟大家說明一下背后我們的變化，其實最核心的要點在哪里？我認為最核心的要點還是整個服裝行業的從業者應該用更開放的心態擁抱新技術，很多時候大家會看到新的技術，更多的時候我感覺到的很多原來的從業者很多是在于不了解，然后否定或者抗拒，這種是阻力。還有就是盲目擁抱和投入，以為一個技術能改變一切，但是實際上你會發現真正意義上來講，所有的思考都應該圍繞著我們最終為我們的消費者和為供應鏈能夠創造的價值，只要把消費者的價值和整個供應鏈的價值能夠整合成功，我們所做的變化才有意義，而在這個方面我們再回來看每個技術是否能夠為我們所用，在衣邦人的案例里面，核心應用的技術也許在很多搞技術的專家來講其實也不是什么高精尖的技術。但是非常有用。

我給大家介紹四個技術：

一是精準身材數據采集系統，就是給每個上門量體的著裝顧問配發一個IPAD，里面有衣邦人的企業版APP，只有這個崗位的人才能用，每個量體步驟就會按步驟叫他怎么量，怕這些人記不住，每個量體步驟還有圖示，大家看不見的是每個量體步驟提交以后系統會自動檢查看他的數據有沒有出錯，比如說身高和所有的長度尺寸一定關聯，胸圍和絕大多數的緯度尺寸是關聯的，這些事情其實做起來很簡單，但是我們這個行業內包括最早做的公司沒有像我們一樣做數據的膠較合功能。

二是根據數據我們會給客戶做他的身形分析，做相應的搭配推薦，其實本質就是給導購賦能。

三是定制生產柔性組織系統，這個事情我們還在不斷地深化，目前我們已經上線了云裁剪，也就是說客戶的訂單下來跟我們合作的工廠可以不再需要自己有版型或者配版能力，我們會自動給他訂單可以上自動裁床的裁片文件。

四是智能著裝搭配應用，不僅僅是單品適合什么，還有怎么樣搭配，到底是對比色搭配還是相鄰色搭配歸更適合客人，什么材質的混搭會更好。

其實，我認為我們如果從這個角度去思考，現在擁有的很多成熟技術其實還有更多的被應用到整個時尚行業來改進用戶體驗進行供應鏈升級的空間，還有很多的新技術我也特別期待，像5G的應用，我相信會帶來更多的體驗改善。