Comment Les Distributeurs Doivent - Ils Former Les Opérateurs?

Case: dernièrement, un distributeur raconte une confusion: l 'un de ses principaux opérateurs, qui per?oit en moyenne plus de 3 000 yuan par mois, n' est pas satisfait, modifie en privé sa politique de promotion, retient ses produits promotionnels, augmente unilatéralement les prix de vente, etc., sans tenir compte des engagements pris par son patron envers ses clients.

Il pense toujours à ne pas ouvrir leur personnel est mince, et avec moins de salaire, mais encore d'être infidèle, comment il doit éviter ce "trop de pertes" et "blessé"?

L'analyse de la situation: Le dealer de rencontre dans des cas semblables, c'est beaucoup de voir dans la vraie vie.

La raison de ce phénomène, les raisons suivantes:

　　1、員工心理不平衡。經銷商與企業在用人上有很大不同，企業往往可以靠平臺、靠文化來吸引人，而作為實力、規模都稍遜一籌的經銷商，則往往需要付出更大的代價來招人和用人，同樣的薪酬標準，在實體企業，業務員更容易找到平衡感，而在經銷商企業，同樣作為個體的老板，在業務人員看來每天財源滾滾，而自己雖然工資也不低，但相對于學歷、文化水平都不如自己、平時“粗話”連篇的經銷商，感覺老板賺的多，自己掙的少，很容易出現心理不平衡，這種心理失衡，很容易造成業務員利用經銷商存在的空子投機取巧，從而算是尋求一種心理上的平衡，尤其是對企業有著積怨的業務人員更是如此。因此，經銷商要經常反問自己：是否不斷地學習并向員工展示自身魅力與企業愿景；自己是否與業務人員走的太近，自己“能吃幾個饅頭”他們都很知道，以至自己的缺陷也大白于天下，增強他們失衡的心理？ 

　　2、轉型期管理有漏洞。由于一些經銷商轉型過快，從“老板、司機、搬運工、業務員”四位一體一躍而轉型為領導者、管理者，急速轉型下，就難免漏洞百出，比如，各種規章制度雖有建立，但卻不完善，甚至由于制定時缺乏與員工溝通而導致沒有可操作性，或者是“拿來主義”，或者懼怕企業規范化、制度化，管理太嚴，員工流失等等，從而讓管理制度僅僅是成了“擺設”，沒有真正地去實施，從而形成“管理真空”，尤其是對較為信任的個人形成“管理真空”。案例中的經銷商，其實就是因為企業發展快，而管理卻沒有及時跟上，一直管理存在破綻，而讓業務員鉆了空子。因此，經銷商要不斷地反省：企業大了，制度是否是隨著企業發展而日漸完善？有沒有超前而不適的管理制度？這些管理制度業務員是否理解，是否在不折不扣地執行？有漏洞的管理制度是否及時得到了修補？ 

　　3、過于信任成縱容。一些經銷商雖然隨著市場競爭的加劇而進行了轉型，但仍然沒有實行真正的公司化管理，雖有相關部門及管理崗位，但決策仍然是“一言堂”，不是人性化管理，而是人情化管理，沒有形成管理習慣，與下屬業務人員動輒稱兄道弟，過于信任業務員，過于聽信業務人員拍胸脯，缺乏對業務員的有效管理和控制，以至象案例中那位經銷商一樣直到問題出現，才如夢初醒，但損失已經造成，因此，過于信任下屬，缺乏有效監管，會讓信任變成縱容，最后受傷的，肯定還是自己。因此，經銷商要時刻思考幾個問題：業績好的業務員是否對企業忠誠？公司有沒有讓員工忠誠的保障？公司有沒有建立一套內部人才培養機制？如果人員自然流失，有沒有候補和后備？自己與核心業務人員到底應該建立一種什么樣的關系？是兄弟關系？雇傭關系？上下級關系？還是事業伙伴？ 

En outre, les distributeurs de processus d'entreprise n'est pas parfait, le personnel opérationnel libre "droit" en outre, l'absence de canaux aval dynamique de gestion et de contr?le, la pmission d'informations n'est pas libre, et ainsi de suite, mais aussi parce que les distributeurs sur le marché, pour des raisons de personnel hors de contr?le.

Contre - mesures: si nous voulons éviter de payer l'honnêteté de gestion n'est pas ", il est nécessaire d'établir un système de prévention, de recommandations des aspects suivants:

　　1、轉型要循序漸進，抓大不放小。經銷商轉型容易走極端，要么過于粗放，要么追求“一步到位”，其實，這都是不恰當的。在新的市場形勢下，經銷商轉型要遵循循序漸進的原則，要隨著企業規模的擴大，部門的增多，一步步把部門及崗位職責梳理清楚，逐步實施系統化管理，適當授權，并讓員工要有一個認知和接受的過程，“緊箍咒”要一點點強化，而不至于因為一步到位的管理制度，而讓員工無所適從，難以適應。同時，在轉型過程中，經銷商還要抓大不放小，不要因為自己是老板，就過于放權，就在辦公室做管理，而還要經常下市場，深入了解業務員，與下游渠道保持定期的溝通與交流，努力讓自己不被蒙蔽。 

　　2、管理制度貴在落實與執行。一些經銷商也很清楚管理制度對于轉型中企業的重要意義，甚至一些經銷商也建立了相關而較為完善的組織架構、崗位職責以及管理制度等，但遺憾的是，很多經銷商的管理制度流于形式，成為向人炫耀的“花瓶”，制度雖汗牛充棟，但真正執行下去的寥寥無幾，制度雖多，但市場問題還是接二連三的出現，簡直防不勝防，原因在哪里？有制度，無執行，尤其是連老板自己都不遵循和執行。因此，對于經銷商來說，制度不求最多，但要求實用，并且，既有的大家認可的制度要執行到底，執行到位。比如，對截流費用、截留促銷品、市場竄貨等行為，要進行嚴管重罰，要不斷地宣揚，要善于樹立正反典型，對違反制度的，要嚴懲不貸，絕不姑息，通過“殺雞駭猴”，威懾想越雷池者，未雨綢繆，防患于未然。 

3, la création d'un mécanisme de surveillance, le processus de mise en ?uvre de la gestion.

Si tu veux éviter le phénomène de cas, comme les distributeurs également d'établir un mécanisme de surveillance, dans le même temps à un personnel autorisé, afin d'établir un système de contr?le de poursuite,.

Par exemple, les distributeurs dans les cas d 'espèce peuvent mettre en place des politiques de promotion, des systèmes de distribution de produits promotionnels, en mettant au point des outils de gestion tels que des formulaires, des visites fixes (par exemple, dans les secteurs du marché ou des services à la clientèle), en autorisant les clients en aval qui re?oivent des bénéfices ou des produits promotionnels à confirmer leurs signatures, en organisant des vérifications par téléphone ou sur le terrain, et en informant par écrit les clients en aval que les politiques non écrites et leur propre signature sont inefficaces et en éliminant ces lacunes.

　　4、實施系統、持久全方位培訓。經銷商在用人優勢上不及廠家，但可以通過給員工系統培訓等方式，為企業員工提供薪酬之外的附加價值，通過廣闊的學習提升空間，彌補由于企業實力弱小、文化力不足等方面的困局，同時，通過培訓，也可以增強業務員對于企業的認識，凝聚其對企業的忠誠度。通過對業務員有關心態，比如，自信、積極、樂觀、付出、感恩；銷售技能，比如，開發客戶、設計促銷、價格制定、渠道管理等；專業知識，比如，營銷、4C理論、營銷觀念、營銷發展趨勢等全方位的培訓，增強業務員對企業的吸引力，避免業務員的一時沖動。 

　　5、建立區域輪崗制。為了避免業務團隊內部“腐敗”，經銷商可以通過區域輪崗制，采取定期異地調動的形式，便于下屬業務人員保持“廉政”。同時，經銷商也可以建立“責任追溯制”，即雖然異地調動，但原來屬于誰負責的市場，誰經手的事情，要“一竿子插到底”，通過這種形式，引導業務人員要“風物長宜放眼量”，追求長久效益，而非短期效應。同時，這種方式也是一種互相監督，便于一些問題及時“浮出水面”，也給業務人員打上一針“預防針”。 

　　6、創新薪酬機制。要想從根子上改變案例中的現象，在績效考核方面也要下些功夫。工資制度是指揮棒，很多問題的出現，根子往往在薪酬體系。比如，如果采取提成制，就會出現業務員為了拿提成，而不管下游渠道死活盲目壓貨的行為。因此，經銷商可以采取績效工資制，低基本工資，高績效工資，基本工資參與日常考勤、報表填寫、工作態度、學習考核等；而績效工資考核產品結構、銷售業績、拜訪下游渠道次數、幫助客戶協銷次數，顧問式銷售、客戶滿意度、個人市場操行（有無隨意承諾客戶、截留費用、向客戶借款等現象）等，同時，為了吸引優秀業務員更好地服務企業，也可以每年底，根據業績，給員工配一部分股份，即拿出利潤的一部分，對優秀的業務員進行獎勵，獎勵可以分時間段進行兌現，同時，嚴把進人渠道，對品行不端業務員，要通過績效考核，及時清除出隊伍，避免“一只老鼠壞一鍋湯”，而影響整個團隊