Après La Crise: La Tolérance, Afin De Permettre à L'Entrepreneur D'Erreurs

Lee, ne demande pas trop élevée, de prise de décision est mal de choses normales.

Pardon, être autorisé à

En 2010,

L 'année précédente a marqué le trentième anniversaire de la Fondation de yagor.

Mais Li Rucheng, au lieu de faire de la propagande, n 'a pas versé de primes, a enfermé l' équipe de direction à huis clos du Mont dapong pour y réfléchir et tirer les le?ons.

"30 ans se sont écoulés, comment les 20 prochaines années seront meilleures que jamais, c 'est ma plus grande préoccupation", a déclaré Li, assis en face du journaliste du présent journal.

Selon lui, pour une entreprise, 50 ans, 50 ans de marche, 100 ans de confiance.

Il a donc fait toute une série de choses, dont l 'un est le plan de relève, après tout, pour une entreprise, le choix du leader n' est pas correct et essentiel.

Ce qui lui fait mal à la tête, jagor.

Le choix d 'un successeur est encore à l' étude, mais ce n 'est pas, de l' avis de Li Rucheng, le plus important.

C'est le style de Lee cohérente.

Un seul, à son avis, ne sont pas considérés comme l'extrême, ne peut pas être ignoré, diverses combinaisons de fonctionnement unique, c'est le plus important de la compétitivité.

Il a admis que, jusqu'à aujourd'hui, plus jeune, et certains ont joué un r?le positif "tactiques" aujourd'hui a été progressivement affaiblie, et dans certains cas, il pourrait devenir la pierre d'achoppement Youngor d'aller de l'avant.

La stratégie que dans une société cotée en bourse de la mise en ?uvre de la diversification de l'industrie.

Youngor a commencé pour vêtements, de vêtements, mais a formé un mode "investissement immobilier et la tro?ka, la diversité de ce type a été l'approbation de ge, les entreprises privées et imiter.

Mais la crise financière en 2008, de laisser Youngor "ailes" subi aucune perte faible, bien que cette année, son bénéfice net de textiles et de vêtements entreprises a augmenté de 9.61%, immobilier et les investissements à bénéfice net a diminué de 36.05%.

Dans cette année de résultats, les flux nets de trésorerie générées par son activité économique plus sur la réduction annuelle 55.77%, principalement en raison de l'entreprise à l'achat de biens immobiliers réduit.

En raison de ses participations et actions haitong Jinma continue à baisser, l'année la fourniture de perte de valeur des actifs de près de 13,2 millions de dollars.

Mais en raison de la perte des fonds d'investissement qui, de son bénéfice net en 36.05% mais ont diminué.

Mode Youngor "tro?ka" sont donc soumis à toutes sortes de questions aux investisseurs, ses actions ont souffert de montagnes russes, de plus de 20 à un chiffre de bloc, le taux de reprise à avant n'a pas jusqu'à aujourd'hui.

Comment le temps et la stratégie de réglage, de 20 prochaines années, voire "cent ans" d'une route, de sorte que l'institutionnalisation de Youngor sur un détour bénigne, en particulier le Lee à réfléchir, à un moment critique est un test de son regard de la sagesse et de la stratégie.

Nous sommes toujours "se déplace de l'industrie"

"21": en 2009, le troisième bloc de structure de peigne Youngor service plus clairement.

N'est - ce pas de régler la crise financière afin de faire?

Lee: Ce n'est pas une idée en 2009, nous avons toujours pris en compte et essayer de l'industrie et comment mieux, la crise financière est d'accélérer ce processus.

Il y a quelques années Youngor sont plus préoccupés des questions de développement, plus de deux ans, en tenant compte de la résistance interne de pratiquer une base solide pour le développement futur, ajusté.

Bien s?r, il y a ce problème avec un plan de succession.

On a quelques années avant, et de recevoir un groupe de Ta?wan et de pratiques Acer Stan Shih Lenovo Group Ltd.

(Note: la fin de l'année 2000, Stan Shih a Acer groupe "reconstruction", la formation "après l'age de leurs Stan Shih" soutenir un jour de M. Wang, KY et 林憲明; la même année, Lenovo Lenovo et divisé en Chine, et l'introduction de Qinghe Guo Yang Yuan.

)

"Le XXIe siècle": En effet, les trois principales industries sont très puissantes, mais elles sont installées dans une société cotée en bourse, et les capacités de surprix se sont effacées les unes des autres et les investisseurs ne sont pas en mesure de vous fournir une évaluation appropriée.

C 'est un problème.

Par exemple, lorsque l 'immobilier est mauvais, cela peut avoir une incidence sur nos actions, mais en fait, nos opérations d' habillement et d 'investissement ont un bon rendement, qui n' est pas forcément reflété dans les actions.

Le cours des actions est en fait une réponse globale.

Pourquoi nos cours sont relativement bas, parce que les assiettes sont plus grandes et plus pparentes, que plusieurs métiers sont bien connus et que nous ne faisons pas de brouillard.

21 Century: le Conseil de supervision a commencé à promouvoir le processus de séparation des marchés, mais il reste encore beaucoup à faire.

Est - ce plus simple de revenir sur la question de savoir si l 'architecture aurait été mise en place dès le début?

C 'est difficile à dire.

On pensait à agrandir la société cotée.

Aujourd 'hui, il semble que les sociétés cotées en bourse n' aient plus de fonction de financement, car les opérations immobilières récentes ne permettent pas le financement, nous avons à notre disposition tant d 'actifs financiers.

"21": parce que possède plusieurs agrafes, Businessweek critique Youngor "droits", qu'est - ce que vous regardez? C'est l'injustice?

Lee: ils nous rappeler que nous devons prendre.

Je crois que, d'abord, que nous avons déjà causé BusinessWeek attention, explique Youngor a à ce stade un, plus prudent de long; deuxièmement, quel métier? J'ai fait les agriculteurs, les agriculteurs, c'est mon affaire, puis de faire des chemises, des chemises, c'est mon métier, plus tard, Ce costume, c'est pas un costume? Qu'est - ce que vous dites est ge affaire? Qu'est - ce que Toyota Toyota métier? Métier plus t?t fait de textiles.

Je suis d'avis que, tout d'abord, nous devons écouter, parler de bien, nous allons de l'avant (reste), parler de faute, on lutte (améliorée), il n'est pas nécessaire de se soucier.

On ne peut pas apprendre de ge

"21": les opérations de réglage dans le même temps, j'ai entendu que vous sur le système de conseil et faire de la réforme?

Lee: on a créé un système d'administration de la réunion ordinaire, une fois par mois ordinaire, pour permettre l'administration vraiment impliqués dans les affaires.

Quelqu'un a déjà critiqué des directeurs de sociétés cotées de la Chine, a dit que le directeur "raisonnable", mais on ne peut pas.

En attendant, on a de la Conférence et à la mise en ?uvre du Conseil d'administration séparée de la couche lentement, le Conseil d'administration le grand débat sur la situation, l'application concrète de la couche de service de discussion de la réunion.

Avant de commencer, deux toujours facile et ensemble.

Et si la décision était erronée?

Li Rucheng: ne demande pas trop, la mauvaise décision est une chose normale.

Les entreprises qui ne commettent pas d 'erreurs ne réussiront pas si elles ne sont pas tolérées, et seules les entreprises qui commettent des erreurs pourront en tirer des enseignements.

21 Century: General Electric (Ge) is a model of Global Diversity Business Management, and have a reference to ge in Adjustment?

Li Rucheng: Nous n 'avons pas étudié, ge est trop grand, nous faisons quand même notre situation.

Il ne s' agit pas simplement d 'une question de structure, mais d' équipe.

S' il vous pla?t professeur, l 'architecture optimale peut être mise en place, mais cela ne sert à rien.

Chaque entreprise a ses caractéristiques, son environnement, sa culture interne et ne peut pas voir les problèmes de l 'extérieur.

On n 'apprend pas Toyota, on n' apprend pas ge.

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21st Century: des ajustements comme celui de 2009 n 'ont - ils pas été effectués avec la participation du cerveau?

Non.

Nous étudions tous nous - mêmes, en nous fondant sur nos propres conclusions.

Aujourd 'hui, l' information est très développée, sur Internet, dans les médias, il est possible de tirer des informations de l 'extérieur, c' est le cerveau extérieur.

Une entreprise aussi bien qu 'une personne, il n' a rien de naturel, il est en train de digérer l 'acceptation des idées, des idées étrangères, enfin dans l' entreprise, pour voir si vous êtes utile.

Que pensez - vous de votre acceptation et de votre digestion des idées étrangères?

Li Rucheng: pas mal.

J 'aime bien réfléchir, mais il faut toujours tenir compte de la situation de Jacob.

Successeur et réforme de la propriété

21 Century: qu 'est - ce qui vous amène à prendre votre retraite à 60 ans, c' est - à - dire l 'année prochaine?

Lee: C'est maintenant à notre considération.

Je suis un lapin, en plaisantant, Youngor de peuplement beaucoup de lapin, "Rabbit Hunt" Youngor a quatre générations de travailleurs et cultiver les successeurs, il y a aussi une de diverses manières.

Mais je suis plus mal à la tête, comme Youngor une telle structure de propriété (dispersion) de l'entreprise, institution comment établir un ensemble choisi de successeurs? Ne peut pas laisser les pays désignés comme les entreprises publiques, les entreprises privées, ni comme vraiment ?a, elle - même envoyer de la prochaine génération a repris.

J'espère que nous pourrons sortir de la nouvelle approche.

"21": En effet, son successeur s'il n'y a pas suffisamment de capitaux propres, comment la gestion et la direction de la compagnie?

Lee: il sera de retour à système de construction.

L'avenir dépend de systèmes Youngor certainement de tube, par le système de prise de décision important à faire, chef, le système est également important.

Mais à long terme, nous sommes aussi en considération la prochaine étape comment ajuster la participation.

"21": un successeur serait? Les gestionnaires aéroportée?

Lee: la Chine des gestionnaires professionnels ne sont pas encore m?rs.

Il est difficile de trouver un manager dans une entreprise comme la n?tre.

Yagor est aussi une petite société, multiculturelle, et il est donc difficile d 'atterrir par avion.

Beaucoup d 'options peuvent être envisagées, et il est difficile d' identifier un noyau de personnes.

Marwan dit bien, dans le monde des affaires, il doit défendre les intérêts des clients en premier lieu, les employés en deuxième lieu, les actionnaires en troisième.

Nous pourrions être plus responsables envers les actionnaires à l 'avenir, mais plus soucieux des intérêts des clients et des employés.

21 Century: Do you think about these? Or there is only one or two years, it seems late.

Li Rucheng: ce n 'est pas non plus "trop tard ou trop t?t".

Je pense que tant que vous avancez, il n 'est pas trop tard pour ce concept.

Jacob fait ce qu 'on fait depuis 100 ans en 30 ans, il est impossible d' imaginer tout en un instant, en fait, ce n 'est pas très réaliste.

Il y a 20 ans, je n 'ai jamais pensé à changer de poste, et je me suis battu.

A ce moment - là, je dois penser qu 'à 60 ans, il est urgent de résoudre ce problème pendant cinq ans.

? le XXIe siècle ?: si le passage des classes ne se fait pas plus bien que prévu ou si des problèmes incontr?lables surgissent.

Comment faire?

Li Rucheng: J 'ai pensé au pire à vendre Jacob, c' est possible.

J 'espère qu' après la relève, l 'entreprise sera mieux à même de fonctionner que moi, c' est ce qui me pla?t le plus; S' il est stable, je suis satisfait; si je ne peux pas continuer, je vais intervenir, ensemble, pour trouver un moyen de le tenir, après tout, je suis actionnaire.

21st Century: back back back, if you choose Individual Holdings, May it be évited?

Li Rucheng: la non - prise de participation avait raison.

Tu ne donnes pas d 'actions aux gens, les entreprises ne font pas grand chose.

Il faut dire que c 'est parce que j' ai partagé les parts, que l 'équipe est si stable et que les orientations sont plus cohérentes que cela a permis à Jacob de se relever rapidement.

Dans ma génération, le manque de concentration n 'est pas très important, mais il a des répercussions sur la prochaine génération.

"21": votre diagnostic sur le nouveau candidat ", de donner un tour", une escorte?

Lee: à présent, il ne peut pas faire de conclusions, de voir si nécessaire.

C'est à quelqu'un d'autre escorte, c'est le convoi de l'indépendance, il a une forte personnalité, il n'est pas nécessaire d'escorte.

Ton escorte est sur une équipe est utile, vas - y, sans l'aide, n'a pas d'effets secondaires.

Pour le personnel de première ligne de distribution inclinée

"21": l'esop, les anciens employés de partager les dividendes de la société de développement, après la nouvelle?

Lee: C'est un problème, objet d'excitation quand, c'est maintenant à la retraite était tout, plus de 800 personnes, même si on avait un portier, c'est un millionnaire millions, mais maintenant un grand nombre de nouveaux cadres, on n'a pas de propriété autant, bien s?r, des actions aussi participation, Mais les prix élevés, jusqu'à de nombreuses fois bien, alors maintenant on envisage également de cette question.

En outre le mode de distribution à certains changements.

"21": comment changer?

Lee: distribution de base on doit traiter les actionnaires, les intérêts des travailleurs, en particulier à la future répartition du personnel de première ligne de basculement.

Ces deux dernières années, nous avons adopté un principe, des cadres de niveau moyen, le taux de croissance ne dépasse pas la croissance des travailleurs, sur les principes de haut niveau n'a pas augmenté.

Avec le développement de nos revenus Youngor, employé pour lui donner une garantie, la croissance annuelle pour atteindre 10%, de sorte que nous pouvons pour recruter du personnel de qualité, de cadres de niveau moyen, en principe, pas plus de 5%, le niveau élevé de principe n'augmente pas.

Le personnel est à la base du développement économique.

Mécanisme de distribution pour Youngor très important également, le procédé d'origine marche encore, certaines choses à venir.

Année 5: la formation du personnel est la clé

"21": si Youngor avait quelques le?ons, qu'est - ce que c'est?

Lee: Nous avons également dans le résumé.

Si, Youngor semble maintenant pour le développement futur de laisser quelques regrets, je pense que, dans le domaine de la formation des professionnels, peuvent également certaines lacunes.

Comme nous le savons tous, plus économique, plus raisonnable à utiliser, mais n'essaie pas de la culture, de l'utilisation, la formation de relativement faible, de personnel ou de la nécessité de continuer à cultiver.

Alors, on a un sens de l'urgence, c'est d'accélérer le développement de la formation du personnel Youngor le prochain round.

Après 30 ans d 'activité, a atteint un tournant décisif, les 20 prochaines années seront plus rapides que les 30 premières années de développement, je ne suis pas s?r que nous sommes encore relativement rares dans ce domaine.

Mais cela ne peut pas non plus être considéré comme une erreur.

Toute initiative, politique ou action peut avoir un certain effet dans des circonstances historiques particulières.

Le XXIe siècle: est - il encore trop tard pour prendre conscience de ce problème?

C 'est difficile à dire.

Jacob n 'a pas non plus, au fil des ans, déterminé d' emblée à quel type d 'entreprise il devait se développer.

Comme un pays, on traverse la rivière en touchant des pierres, on finit par les résumer, puis on se fixe, on a du retard.

Il en va de même pour l 'entreprise, vous ne pouvez pas avoir ce sentiment avant ce stade.

? XXIe siècle ?: les entreprises se développent rapidement et exigent beaucoup des chefs d 'entreprise, qui doivent faire face à tous les aspects, en plus de leur capacité d' apprentissage.

Li Rucheng: En fait, ce n 'est pas si compliqué de faire ses propres affaires, tout est bien coordonné; ses propres affaires ne sont pas bien faites, tout n' est pas bien coordonné.