後危機の時代：寛容にして、企業家が過ちを犯すことを許します。

李如成は、要求が高すぎないようにしてください。意思決定が間違っているのは正常なことです。

寛容にして、許すべきです。

2010年、

前の年はアゴア創立30周年でした。

しかし、李如成は宣伝をしていませんでした。二番目はボーナスを出していません。管理チームを達蓬山で閉門して會議をして反省し、教訓をまとめました。

「30年が過ぎました。これから20年がどうやっていいのか、これが一番心配です」と、本紙記者の向かいに座っていた李如成さんは言う。

彼にしてみれば、ある企業にとって、50年は大きな壁であり、50年は良い旅をして、100年は頼りになります。

そこで彼は一連のことをしました。その中の一つは「後継者計畫」です。結局、一つの企業にとって、リーダーシップが正しいかどうかが重要です。

彼を困らせたのは、ヤゴールだった。

後継者を選んでまだ道を探していますが、李如成から見れば、これは一番重要ではないです。

これはまさに李如成の一貫した風格です。

どの種目も彼から見れば、極致とは言えないし、無視できないし、各種目の組み合わせが一番重要な競爭力です。

彼は、今日まで歩いてきたヤゴールは、いくつかの積極的な役割を果たしてきた「戦術」が今はだんだん弱くなり、ヤゴールの前進の障害物になる恐れがあると告白しました。

例えば、ある上場會社で多様な主業戦略を実施します。

ヤゴールは服裝で家を始めましたが、服裝、持分投資と不動産の「トロイカ」のモデルを形成しました。このようなGEの多元化は、國內の民間企業に賞賛され、真似されました。

しかし、2008年の金融危機によって、ヤゴールの「両翼」は大きな損失を受けました。この年、その紡織服裝業務の純利益は同9.61%増加しましたが、不動産と投資業務による年間純利益は同36.05%減少しました。

この年の財務諸表では、その経営活動によって生じたキャッシュフローの純額が前年度に比べて55.77%減少した。

保有する海通証券と金馬株の株価が下落し続けているため、この年に計上した資産の減損損失は13.2億元近くに達しています。

しかし、持分投資による損失の年純利益は同36.05%下落した。

アゴアの「三乗馬車」のモデルは投資家から様々な疑問を受け、その株価もジェットコースターに遭い、20個余りから桁數に下落しました。今日も以前の水準に回復できませんでした。

どのように時と共に戦略を調整し、未來の20年、ひいては「百年」のために道を敷き、ヤゴールを良性の制度化に回り道させ、李如成が今考えるべきポイントであり、その知恵と戦略的視點を試す肝心な時でもある。

私たちはずっと「正業」に従事しています。

『21世紀』：2009年、ヤゴールは三つの業務構造をもっとはっきりと整理しました。

金融危機の下での調整ですか？

李如成：これも2009年の考えではありません。私達はずっと主業をスムーズに処理する方法を考えています。金融危機はこのプロセスを加速しただけです。

數年前にヤゴールが比較的に関心を持っていたのは発展の問題です。最近2年間、將來の発展のために基礎を整え、調整し、內功を訓練しています。

もちろん、この問題は後継者計畫とも関係があります。

私たちは數年前に臺灣エイサーグループのシュ振栄とレノボ柳伝志のやり方を受け入れました。

（編集者注：2000年末に、シュ振栄はエイサーグループの「再生計畫」を開始しました。「ポスト?シュ振栄時代」はそれぞれ空を支えている王振堂、李耀と林憲明を育成しました。同年、レノボは連想コンピューターと神州デジタルに分割し、楊元慶和郭為を発売しました。

)

確かに三大の主業は強いですが、上場會社に入れば、プレミアムの能力はお互いにヘッジしてしまいます。投資家も適當な評価をくれません。

李如成：これは問題です。

例えば、不動産がよくない時、私達の株価に影響がありますが、実際には私達の服裝と投資業務の収益はとてもいいです。これらは株価に反映されるとは限りません。

株価は実は総合的な反応です。

私達の株価はどうして比較的に低いですか？お皿が大きいし、透明度も高いです。いくつかの業界ではっきりしています。私達も炒め物をしません。

「21世紀」：証券監督會はすでに分割上場を推進し始めましたが、まだ時間がかかります。

振り返ってみますと、最初に構造を設定したら、もっと簡単になりますか？例えば、不動産のヤゴールを上場會社の外に置いたほうがいいですか？

李如成：とても言いにくいです。

私たちは上場會社を大きくしたいと思っていました。

今見たところ、最近不動産の業務が融資を許さないため、私達の手元はまたこんなに多い金融の資産があって、上場會社の融資の機能はすでになくなりました。

「21世紀」：多くの本業を持っているので、アメリカの「ビジネス週刊」はヤゴールの「まともな仕事をしていない」を批判していますが、どう思いますか？悔しい思いをしますか？

李如成：彼らは私たちに「行ってらっしゃい」と注意していますよ。

まず第一に、私たちがアメリカの「ビジネスウィーク」の注目を集めていることを説明します。アゴアはもうこのような段階に來ています。もっと気をつけて行ってください。第二に、正業とは何ですか？農民は私の正業です。その後、シャツを作るのは私の正業です。スーツを作るのも正業です。GEの正業は何ですか？トヨタの正業は何ですか？

私の見方は、まず聞きに行きます。人の話がよくて、私達は前に進みます。人の話が間違っていて、私達は奮闘します。計算する必要がありません。

私たちはGEを學ぶことができません。

業務調整と同時に、取締役會の制度も改革されたと聞きました。

李如成：私たちは取締役例會の制度を作って、毎月一回の例會を開いて、取締役に本當に具體的な経営に參加させます。

以前、中國の上場會社の取締役を批判しましたが、取締役は「分からない」と言いましたが、できません。

同時に、取締役會の會議と執行層の會議をゆっくりと分けて、取締役會は大きな狀況を討論し、執行層會議は具體的な業務を討論します。

以前は最初から、二つの會はいつも一緒にいました。

「21世紀」：団體が決定したようです。もし決定が間違っていたら？

李如成：高すぎることを要求しないでください。決定が間違っているのは正常なことです。

寛容にして、企業家が過ちを犯すことを許すべきで、過ちを犯さない企業は成功しないので、過ちを犯す企業だけが教訓を受け入れることができます。

「21世紀」：ゼネラル?エレクトリック（GE）はグローバル多元化業務管理のモデルです。調整中にGEを參考にしたことがありますか？

私たちは研究に行ったことがありません。GEは大きすぎます。やはり自分の狀況によってします。

簡単ではないです。構造の問題です。肝心なのはチームです。

教授に來てください。最適化の仕組みは全部できますが、それは役に立ちません。肝心なのは人の配置、人的資源の配置が生きています。

各企業にはそれぞれの企業の特徴があり、その生態環境、內部文化があり、外部から問題を見ることができません。

私たちはトヨタを學ぶことができません。私たちもGEを學ぶことができません。

{pageubreak}

「21世紀」：2009年のような調整にも外脳は関與していませんか？

李如成：ありません。

私たちは自分で研究し、自分の狀況に応じて結論を出します。

今は情報が発達しています。インターネットやメディアから外部の情報を參考にしています。

一つの企業でもいいです。一人でもいいです。彼自身は生まれつきのものが存在しません。彼は外來の思想、観念を消化し続けています。最後に企業の中に結び付けて、あなたが使うかどうかを見ます。

『21世紀』：自分は外來観念の受け入れと消化についてどう思いますか？

李如成：いいですよね。

私はやはり何かを磨くのが好きですが、ヤゴールの狀況に合わせます。

後継者と財産権の改革

「21世紀」：60歳で退職すると言われていますが、來年になります。後継者については何か考えがありますか？

李如成：これは今考えていることです。

ウサギ年です。ヤゴールはウサギをたくさん放し飼いにしました。「狡兎三窟」はヤゴールには四代目の従業員がいます。後継者の育成にもいろいろなルートがあります。

しかし、私が一番頭を悩ましているのは、アゴアのような持分構造（比較的に分散している）の會社は、どうやって後継者を選ぶ制度を作るかということです。國有企業のように、國家に割り振ることもできないし、本當の私有企業のように、自分の次の世代を割り振ることもできないです。

私たちは新しい道を出てほしいです。

確かに後継者が十分な株を持っていなかったら、どうやって會社を管理して指導しますか？

李如成：これは制度建設に戻ります。

ヤゴールの未來はきっと制度によって人を管理するので、制度によって決定をして、指導者は重要で、制度も重要です。

しかし、長期的には、次のステップはどうやって株式構造を調整するかを考えています。

「21世紀」：後継者は空挺のプロマネジャーですか？

李如成：中國のプロマネージャーチームはまだ未熟です。

私たちのような企業は、キャリアマネージャーを見つけるのが難しいです。

ヤゴールも小さな社會です。多様な文化があるので、空挺は難しいです。

多くの方法が考えられますが、肝心な點は核心者の確認が難しいです。

馬雲は、ビジネスの世界では、彼は顧客の利益の第一、従業員第二、株主第三といいます。

今後は株主に対してもっと多くの責任があるかもしれませんが、もっと多くの考えはお客様の利益と従業員の利益です。

これらについてもっと前に考えていましたか？でなければ、今は一年か二年しかないです。ちょっと遅いようです。

李如成：これも「遅くなりましたか？それとも早くなりましたか？」

あなたがまだ前に行くなら、もう遅いという概念はないと思います。

ヤゴールは30年の間に100年間の仕事をしました。一気に周到に考えて、何もしないで、実際にはこの考え方はあまり現実的ではないです。本當に現実的ではないです。

20年前、シフトのことを考えたことがありませんでした。自分で頑張りました。

この時になったら、60歳になると切実に感じます。この5年間は必ずこの問題を解決します。

「21世紀」：もしシフトを交替した後に予想のすきなことに及ばないならば、あるいはいくつか制御することができない問題が現れます。

どうすればいいですか

李如成：もう考えました。一番悪いのはヤゴールを売ることです。これは全部可能です。

私は交代してから、企業が経営できるのが私よりもっといいと思います。これは一番嬉しいことです。安定して住めるなら、私も満足しています。もし耐えられないなら、私も介入してみます。一緒に何とかして支えます。結局、株主です。

もう一度振り返ってみてください。もしその年に個人の持ち株を選んだら、これらの悩みは避けられますか？

李如成：當時持ち株しなかったやり方は正しいです。

あなたの株は人にあげません。企業は大きくないです。

言うべきです。株をみんなに分けたからこそ、チームは安定しています。みんなの方向もよく一致しています。やっとヤゴールが急成長しました。

私の世代では、持分の集中が大きくないですが、次の世代に影響があります。

『21世紀』：あなたは新任の後継者に対して、「馬に乗り、見送り」をして、しばらく護衛しますか？

李如成：今はまだ結論ができません。必要があるかどうかを見ます。

彼は人の護衛を必要とするので、それでは護衛して、彼の個性の獨立性はとても強くて、護衛に行く必要がありませんでした。

あなたの護衛は次のチームのために役立ちます。あなたがします。助けもなく、副作用もあります。いらないです。

配屬は一線の社員に傾いていなければならない。

「21世紀」：社員が持ち株して、ベテラン社員に會社の発展配當金を分け與えられました。これから新人はどうすればいいですか？

李如成：これは存在する問題です。當時の激勵の対象は全部定年退職したはずです。當時800人以上で、當時の守衛は何百萬長者で、逆に今は多くの新しい幹部がいます。私達は今はこんなに多くの株を持てないです。もちろん株式もありますが、株価が高くなって、何倍も値上がりしました。だから、今もこの問題を考えています。

また、分配の仕方にも多少の変化があります。

どのように変わりますか？

基本的な配分は株主、従業員の利益をうまく処理し、今後の分配は特に第一線の従業員に傾いていくことを強調します。

この二年間、中間層の幹部の成長率は基層の従業員の増加を超えてはいけないという原則を定めました。

ヤゴールの発展に従って、私達の従業員の収入は彼に保証を與えます。毎年10%の成長が必要です。そうすると、優秀な従業員を募集できます。中間層の幹部は原則として5%を超えません。高層は原則として増加しません。

従業員は経済発展の基礎です。

分配メカニズムはアゴアにとっても非常に重要で、元の方法はやはり役に立ちます。新しいものが入ってきます。

新5年：人材育成がポイントです。

「21世紀」：もしヤゴールが過去にいくつかの教訓があったといえば、何でしょうか？

私たちもまとめています。

ヤゴールが今、未來の発展に少し殘念な思いをしているように見えると、各人材の育成において、まだ差があるかもしれないと思います。

もっと経済的で合理的に人を使うことは知っていますが、育成したくなくて、使うことが多くて、育成するのが少ないです。人材は絶えず努力して育成しなければなりません。

ですから、私たちは今、ヤゴールの次の発展を加速させる人材の育成を急ぐ緊迫感があります。

企業は30年になりました。重要な転換點になりました。これから20年はもとの発展の30年より速くなります。これは私の心の中に底がないので、保證できません。

しかし、これも間違いとは言えません。

いかなる措置、政策あるいは行為も、特定の歴史的條件のもとで、一定の効果を発揮することができる。

今この問題を意識しましたが、何年遅れましたか？

李如成：とても言いにくいです。

ヤゴールのこのような長年の発展も、最初から必ずどのような企業に発展していくべきかを確定するのではありません。

一つの國と同じように、石を觸って川を渡るので、最後にまとめてから決めます。遅れがあります。

企業も同じです。このような段階に來ていないので、このような感じはあり得ません。

「21世紀」：企業の発展が速く、企業家に対しても多くの要求があります。

李如成：実はこんなに複雑ではないです。自分のことをうまくやって、どんなことでも調和が取れます。自分のことがうまくできなくて、何でも調和が取れないです。