Pourquoi Muji N 'Est Pas Mort?

D 'après le réseau mondial de chaussures et chapeaux, 1980,

Avec le slogan "Parce qu 'il est raisonnable, donc bon marché", comme les produits originaux du grand ami de l' Ouest, a créé une propriété unique.

Les produits de base, la croissance des performances s' est effondrée, les projets ont été étendus à Londres, Paris et l 'Asie.

Mais la mythologie finira par s' éteindre.

Aux alentours de l 'an 2000, une route sans entrave de produits de qualité non imprimés a connu des revers et a commencé à s' effondrer.

Pour revenir au sommet, une révolution de type "cure - os" a eu lieu après la douleur de l 'Indochine, et le Phoenix s' est pformé en nirvana en luttant pour la mort.

De la mythologie non - indienne à la lutte pour la mort

En décembre 1980, les produits non imprimés sont apparus en tant qu 'amis occidentaux de grands supermarchés, combinant des éléments faciles et contradictoires de ? bon marché ? et de ? haute qualité ? dans un contexte de ralentissement de l' économie mondiale, ce qui a rapidement favorisé les consommateurs.

En juin 1989, le Département des produits non imprimés a été séparé et indépendant du Groupe des amis de l 'Ouest, en tant que société de planification de 100 millions de yens, a lancé un nouveau processus.

Après l 'effondrement de l' économie japonaise en mousse, la croissance des produits non imprimés s' est fortement ralentie.

Entre 1990 et 1999, le chiffre d 'affaires des produits non imprimés est passé de 24,5 milliards à 106,69 milliards de yen, soit 4,4 fois le chiffre d' affaires initial sur neuf ans; le montant total des bénéfices courants est passé de 125 millions à 1 milliard 360 millions de yen sur 107, et le taux de rentabilité courant est passé de 0,5% à 12,5% et est passé à un petit nombre d 'entreprises à haut rendement dans le secteur des pports.

Pendant les sept années comprises entre 1993 et 1999, les bénéfices et les ventes annuels de produits non imprimés ont continué de cro?tre à deux chiffres par rapport à l 'année précédente.

Alors que la consommation japonaise s' était fortement effondrée et que l 'idée de produits non imprimés s' était adaptée aux besoins de l' époque, la mythologie de l 'absence d' imprimerie avait été forgée dans la seconde moitié des années 90 par des produits non imprimés en pleine croissance.

Depuis 1993, la gamme des produits non imprimés a considérablement augmenté et les ventes se sont multipliées avec le nombre d 'invitations à l' ouverture.

La Bourse de Tokyo a été cotée en bourse en 1998 et d 'autres magasins ont été ouverts depuis.

En raison des limites de la clientèle des produits non imprimés par rapport aux supermarchés, sa force marchande ne peut pas s' adapter au rythme de la grande commercialisation, ce qui a entra?né une perte de contr?le des résultats ultérieurs.

à partir de 2000, les produits non imprimés ont fait appara?tre des anomalies, les ventes de magasins directs ont continué de baisser.

En 2001, pour la première fois depuis sa création, les produits non imprimés ont subi des pertes d 'exploitation.

En ce qui concerne les opérations à l 'étranger, bien que les produits non imprimés aient ouvert des magasins à Hong Kong (Chine) en 1991 et à Singapour en 1995, les objectifs d' entrée en Asie ont été atteints rapidement, mais aucun de ces magasins n 'a échappé à la fermeture en raison d' une mauvaise exploitation et les produits non imprimés ont disparu sur le marché asiatique pendant un certain temps.

En 1998, quatre magasins sans imprimerie ont été ouverts en Angleterre, et en 2000, il est prévu d 'ouvrir des boutiques dans les rues souterraines du Musée du Louvre à Paris.

La stratégie européenne de GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD goods est désormais au point mort.

Les produits non imprimés ont été considérablement moins appréciés par les clients au cours de l 'expansion de la couverture, le mécontentement des clients s' est également manifesté en termes de résultats et le marché boursier a été gravement perturbé.

La force motrice de la mythologie sans Inde a été créée à ce moment - là.

Pourquoi le mythe s' éteint - il?

Le Président Matsui a résumé les huit raisons de la chute soudaine des performances du programme Good goods.

Ces causes sont interdépendantes et interdépendantes et les éléments se recoupent, ce qui pose de graves problèmes pour les produits non imprimés.

Complaisance engendrée par le succès

Contrairement à d 'autres entreprises du même secteur qui ont connu une récession après l' effondrement de l 'économie des mousses, les produits non imprimés ont connu une tendance à la hausse au cours de la décennie 1990 - 1999, avec une croissance extrêmement forte.

Après avoir réussi, tout le personnel s' est senti satisfait, sans le savoir, et ? tout le monde pense qu 'il s' est bien débrouillé au point de devenir trop confiant ?.

à ce moment - là, le personnel non - imprimé estime qu 'il n' est pas nécessaire d 'apprendre à d' autres entreprises, tout en maintenant le statu quo, nous avons perdu la modestie et l 'esprit de travail de qualité.

Corrosion of Disease in Major Enterprises

La structure interne de l 'entreprise est devenue trop vaste pour être rigide, l' accent étant mis trop sur la structure verticale et, dans de nombreux cas, le rythme de fonctionnement de l 'entreprise semble indiquer des signes de lenteur.

La rigidité de l 'Organisation a eu un impact négatif sur le développement des produits de base, ce qui a empêché les entreprises de réagir rapidement face à des produits de meilleure qualité.

Parallèlement, les réunions des organes directeurs - les réunions des conseils d 'administration - sont devenues une pratique formelle.

à l 'heure actuelle, presque tous les projets portant sur des produits non imprimés sont soumis au vote à main levée du Conseil d' administration, qui décide s' il y a lieu d 'ouvrir ou non des magasins en se fondant sur le principe de la majorité majoritaire.

Souvenez - vous de la vue de l 'époque, dit Matsui: ? c' était comme si tout le monde était stupide ?.

En outre, après une forte augmentation du nombre de magasins, après deux ou trois ans d 'entrée dans l' entreprise, presque tous les employés ont été promus à la tête du magasin, ce qui a fait perdre au personnel le sentiment d 'urgence.

Oublier le fond

Face à la baisse des performances, les produits non imprimés ont été mis en place tout au long de l 'année des mesures à court terme de lutte contre les maladies.

La localisation des ventes au magasin a plongé de nombreuses parties dans le chaos.

Le plus typiquement, c 'est l' épicerie vestimentaire la plus grave de l 'époque, qui a remplacé cinq ministres en l' espace de trois ans.

En outre, dans le cadre de l 'ouverture des produits de base, les produits non imprimés n' ont fait qu 'adopter des stratégies d' urgence, par exemple en imitant la conception d 'autres produits vendus par d' autres sociétés ou en modifiant un ton qui n 'était auparavant que noir et naturel, en ajoutant d' autres couleurs et en pla?ant ces produits dans un rayon d 'action au mépris des "principes" des produits non imprimés.

L 'affaiblissement de la marque elle - même

Non - imprimé dans la création de la marque a également fait appara?tre une lacune, ce qui a conduit la marque elle - même à la faiblesse.

Souvenirs de Matsui, les produits non imprimés aux alentours de 1986 a achevé la création de l 'image de marque, dans les années 90, cette idée a également été avant l' époque.

Mais l 'époque avance et les capacités de collecte d' informations des consommateurs s' améliorent rapidement.

Dans le même temps, la production d 'autres produits concurrents a atteint un niveau qui peut être contrebalancé par des produits non imprimés.

Dans ces conditions, les marques qui n 'ont pas été construites il y a plus de 10 ans ne peuvent pas non plus faire face aux changements considérables du marché.

L 'échec de la stratégie de développement du magasin

GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD Products Plan to discuss the Strategy of Shop development is mainly reflected in: Shopping over size; over Rapid Development Shops.

Avant d 'élargir la production de produits de base et d' améliorer le système d 'approvisionnement, la priorité est d' élargir la surface des magasins.

En d 'autres termes, les produits non imprimés sont une entreprise qui s' est développée grace à l' ouverture d 'un plus grand nombre de magasins, puis au développement des produits de base.

Ce modèle n 'est pas encore inadapté lorsque la taille du magasin est passée à 1 000 mètres carrés, mais après l' extension de la superficie à 1 500 mètres carrés, la performance des produits non imprimés a commencé à décliner.

Changement de Président

Le fondateur du programme GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD goods Program, le Président de l 'intérieur du bois, a repris son travail en ao?t 1997 à West - Friends, a consacré ses efforts à la création d' un nouveau directeur.

En réponse, Matsui a déclaré: ? le changement de Président est un risque très important pour l 'entreprise ?.

Le programme GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD goods n 'a pas réussi à passer cette période.

Matsui a déclaré: ? les dirigeants qui ont pris le contr?le des fondateurs doivent être prudents et avoir la capacité d 'organiser.

Pour permettre aux entreprises de continuer à se développer, il est important de mettre en place un système d 'Organisation complet et de créer un climat favorable à l' entreprise.

Lorsque les conditions ci - dessus ne sont pas remplies, la société se dissocie de la direction et du fonctionnement des fondateurs. ?

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Osciller sur l 'objectif initial de la fabrication

Comme l 'a déclaré le Directeur général, Kim Jing, qui est également Ministre du Siège des produits de base, les produits non imprimés ont été construits dans le secteur de l' habillement en éliminant l 'idée de ? pouvoir vendre ?.

à ce moment - là, les entreprises qui pensent du point de vue de leurs clients deviennent ? dès lors qu 'elles sont récompensées sur le marché, fabriquent des produits selon le point de vue des analystes de l' industrie, abandonnant totalement la fa?on de penser du point de vue des consommateurs ?.

Souvenez - vous de ce qui s' était passé à l 'époque, a ajouté Jin Jing: "bien que la vente soit importante, lorsque les produits non imprimés sont utilisés exclusivement dans la production de produits de Best - seller, la qualité de leur propre produit a disparu, les clients aussi.

Dans le même temps, le programme GOOD GOOD GOOD GOOD goods n 'a pas cessé d' être enlisé dans des marais rigides.

Au sein de l 'entreprise, tous les systèmes de gestion, en revanche, la lutte contre la corruption et l' innovation diminue.

Dans ces conditions, il est encore plus difficile de se concentrer sur les produits non imprimés pour changer le comportement interne de l 'entreprise qui s' écarte de son objectif initial.

La montée en puissance de l 'adversaire a accéléré l' effondrement des produits non imprimés.

Aux alentours de l 'an 2000, les trois secteurs de l' habillement, de l 'habillement, des produits de première nécessité et de l' alimentation ont été gravement touchés par la forte offensive des concurrents dans tous les domaines.

Matsui a déclaré: "sur le marché principal des produits de base, de nouvelles entreprises sont en train de se développer.

à ce moment - là, la puissance de l 'entreprise dans son ensemble s' est affaiblie et ces facteurs externes ont eu un impact considérable. ?

Self - Reform of "cure - os"

Afin de promouvoir la réforme structurelle de l 'entreprise, le programme Good good goods a mis en place sept projets de réforme de l' entreprise au sein de l 'entreprise.

Nettoyage des stocks accumulés

Le système de production excessive et le système de commercialisation ont entra?né un arriéré important de marchandises, ce qui a entra?né une perte rapide de l 'image des consommateurs de produits non imprimés, une plus grande stagnation et une augmentation des stocks.

Lorsque Matsui a pris ses fonctions de Président en 2001, les résultats n 'ont pas encore été améliorés, et Matsui estime qu' il ne sera pas possible de relancer l 'entreprise tant qu' elle n 'aura pas porté ces mauvais stocks.

Ainsi, en ao?t 2001, la société a nettoyé des stocks indésirables d 'une valeur d' environ 3,8 milliards de yen.

Réduction de moitié du nombre de boutiques à l 'étranger

Le slogan ? 50 boutiques, 20 milliards de yens en 2003 ? et la création active de magasins à l 'étranger ont conduit à l' apparition de nombreux magasins qui n 'ont pas atteint le chiffre d' affaires cible, ce qui a eu pour conséquence directe une augmentation du déficit.

Dans ce contexte, Matsui a fermé quatre des sept magasins qui étaient toujours en déficit en France et un en Belgique.

Parallèlement à la fermeture de cinq magasins en France et en Belgique pour ? arrêter l 'hémorragie ?, des produits non imprimés rassemblent les systèmes logistiques fran?ais et britanniques et envoient du Japon des professionnels pour améliorer l' efficacité des ventes locales.

Depuis lors, les produits non imprimés ont fait un grand pas vers la Renaissance.

Construire un système fonctionnel pour la R & D, la conception et l 'entreprise

à partir de 2003, les produits non imprimés ont été mis au point sous la forme de ? Global without Printing ?.

This method is without Printed Goods in cooperation with the world top designer with their Ideas to develop Commodities.

Grace à cette méthode, le monde entier a été bien inspiré par la conception, tout en préservant les caractéristiques propres à la conception des produits non imprimés, tout d 'un coup a permis le succès des produits non imprimés, les produits vendus très bien.

Apprendre à ouvrir un magasin dans un village insulaire

En 2001, le Ministre du développement de la boutique, Dejiang Jun, a commencé à se rendre au siège du village insulaire pour étudier en détail les processus de développement de la boutique.

Le programme GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD Products Development a toujours été tributaire de l 'extérieur et n' a pas établi de normes d 'ouverture fondées sur la stratégie de développement de l' entreprise, ce qui a entra?né une grave erreur d 'ouverture dans des lieux où le rendement des investissements est faible.

Le programme GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD GOOD goods a donc élaboré son propre manuel type d 'ouverture d' une boutique, qui contient un certain nombre de critères quantitatifs:

Quel est l 'indice moyen des revenus à la consommation dans les villes d' ouverture?

Pour déterminer quand et dans quelles circonstances l 'ouverture peut être refusée.

Après la mise en place de ces normes quantitatives, il est devenu évident que le taux de réussite des nouveaux magasins importés a dépassé 90%, avec 10 magasins et 9 magasins rentables.

Comité de 30% pour une forte compression des co?ts

Afin d 'améliorer encore la compétitivité, le Président Matsui Tadashi s' est attaché à réduire les frais généraux.

En 2005, Matsui a mis en place au sein de l 'entreprise un ? Comité de 30% ? composé de ses membres directs.

L 'objectif est de ramener à 30% les co?ts d' exploitation de l 'entreprise, les co?ts d' exploitation moléculaires, les distributeurs et les co?ts d 'exploitation globaux de 30% des ventes.

Afin de limiter la part des frais de gestion des ventes à moins de 30%, le Comité a mis en place huit projets d 'amélioration.

Les résultats de cette réforme sont évidents: en 2004, 34,1% des frais de gestion des ventes ont été ramenés à 31,8% en une seule année, ce qui représente en fait une ? économie ? de près de 2,9 milliards de yen pour les produits non imprimés.

Simple and Strong arms - A Guide to Shop work

Avant de ne pas imprimer un grand nombre de magasins, souvent les mêmes problèmes de double perte de main - d '?uvre et de temps, par la suite sur l' Intranet de l 'entreprise, a fait une plate - forme pour les propositions internes du personnel, n' importe quel salarié de première ligne, par l 'intermédiaire de la plate - forme peut améliorer un manuel de travail, le contenu du manuel est lié à la mise en ?uvre du contenu de la boutique.

Les employés de première ligne peuvent communiquer leurs vues à la société par l 'intermédiaire de leur site Web interne, puis confirmées par le Directeur régional, puis confirmées par le siège de l' entreprise, puis compilées dans le manuel le plus récent, tout en demandant à l 'entreprise de modifier ses méthodes de travail en conséquence.

Système intégré d 'éducation du personnel

La formation dispensée aux employés non imprimés dans l 'entreprise comprend trois volets: 10%, 80% et 10%, respectivement:

Les 10% restants sont la formation spécialisée du personnel, les programmes de formation interne de l 'entreprise, qui font partie intégrante de l' éducation du personnel non imprimé.

Le plan de réforme a permis d 'obtenir des résultats remarquables et les médias ont rendu compte de sa renaissance ? sans imprimerie, sans sensibilité ?.

Non - imprimé dans le processus de "Renaissance", le Président Matsui en réalisant la visualisation de l 'ensemble du processus d' exploitation de l 'entreprise pour atteindre les objectifs immédiats de gestion de l' entreprise, nous a présenté un "nouveau plan de qualité.

Pour plus d 'informations, s' il vous pla?t regarder le monde des chaussures et des chapeaux.