「無印神話」MUJIはなぜまだ死んでいないのか？

世界服裝靴帽子網によると、1980年、無印良品「リーズナブルだから安い」という衝撃的なキャッチフレーズで、西友のオリジナル商品として世に出て、唯一無二の自有を生み出しているブランド商品、業績の伸びは破竹の勢いで、事業版図はロンドン、パリ、アジアに広がり、一時は頭ごなしになり、「無印神話」が登場した。

しかし、神話も結局は破滅する。2000年前後、一貫性のある無印良品は挫折し、凋落に向かった。頂點に戻るために、無印良品は痛みを落ち著かせた後、「骨を削って傷を癒す」革命を行い、瀕死のあがきから鳳凰涅槃の脫皮を完成させた。

　　一、「無印神話」から瀕死のあがきまで

1980年12月、大手スーパー西友の自社ブランドとして登場した無印良品は、世界的な景気低迷の中で「安さ」と「質の高さ」という矛盾しやすい要素を組み合わせ、急速に消費者の支持を得ている。1989年6月、西友グループから分離獨立し、登録資金1億円の良品計畫株式會社として新たなスタートを切った無印良品事業部。日本のバブル崩壊後、無印良品の業績は破竹の勢いだった。

1990年から1999年にかけて、無印良品の売上高は245億1000萬円から1066億9000萬円に上昇し、9年間で売上高の4.4倍になった。経常利益総額は1億2500円から107倍の133億6000萬円に、経常利益率は0.5%から12.5%に上昇し、一躍流通業界では數少ない高利益企業となった。

1993年から1999年までの7年間、無印良品の毎年の利益と売上高は前年比で2ケタ成長を維持していた。日本の消費が深刻な低迷に陥っている中、無印良品の理念は時代のニーズに適応してきた。そんな中、1990年代後半、成長を続けてきた無印良品が「無印神話」を作り上げた。

1993年以降、無印良品の品揃えは大幅に増加し、出店要請が殺到するにつれて売り場は大型化してきた。1998年に東京証券取引所第二部に上場し、その後より多くの店舗を展開した。スーパーに比べて無印良品の客層が限られているため、その商品力は売り場の大型化に対応できず、その後の業績の暴走を招いた。2000年から無印良品に異変が現れ、直営店の販売実績は落ち込んでいる。2001年、無印良品は設立以來初めて経営赤字を計上した。

海外事業では、無印良品が1991年に中國?香港に店舗をオープンし、1995年にシンガポールに店舗をオープンして早々にアジア進出を果たしたものの、その後は経営不振のため閉店を逃れることなく、アジア市場で一時しのぎを削った。1998年にイギリスに4店舗をオープンし、2000年にはパリのルーブル美術館の地下街で店舗を開始する予定で、年末に8店舗に増えた後、翌年には経営不振で多くの店舗を閉鎖し、4店舗しか殘っていなかった。良品計畫の歐州戦略はこれから停滯整備段階に陥った。

無印良品は拡大戦略に沒頭する中で、顧客の評価は著しく低下し、顧客の不満は業績面でも顕著に表れ、株式市場も大きな痛手に遭った。かつて無印神話を作った原動力は支離滅裂になり、無印良品は盛衰から衰退へと転じた。

　　二、神話が崩壊した原因は何ですか。

良品計畫の業績が急落したことについて、松井社長は8つの理由をまとめた。これらの原因の間には相互に関連し、相互に影響し合い、それぞれの要素が重なり合い、無印良品の業績に深刻な問題をもたらしている。

　　1、成功による自慢話

他の同業他社がバブル崩壊後に不況に陥っているのに対し、無印良品は1990年から1999年までの10年間で年々業績を伸ばし続け、成長の軌跡は極めて強い。成功を経験すると、従業員全員がいつのまにか自慢になり、「みんな自分はよくやっていると思っているので、自信過剰になっている」ということになります。このとき、無印良品の従業員は、他社に學ぶ必要はなく、現狀を維持すればいいと考えており、それによって謙虛な姿勢と心を込めた仕事の質が失われていると考えています。

　　2、大企業の通弊の腐食

社內組織構造が巨大化しすぎて硬直化し、縦割り組織構造を強調しすぎて、企業の運営速度に遅れの兆候が見られることが多い。硬直した組織は商品開発に悪影響を與え、會社はベストセラー商品に迅速に対応できなくなった。

同時に、政策決定機関會議である取締役會議は、形式的な例行となった。その際、無印良品はほとんどの項目で取締役會挙手採決制を採用し、少數が多數に従うという原則に基づいて出店するかどうかを決定している。當時を回想すると、松井氏は「衆愚政治のような狀態だった」と語った。また、店舗數が急増した後、従業員は入社2、3年後にほぼ全員が店長に昇進し、従業員は緊迫感を失った。

　　3、根本を忘れて目先のことばかり考えている

業績の落ち込みに対して、無印良品は最初から最後まで根本的な解決策を講じていない短期的な対応措置を取っている。店頭売上高の下落は、多くの面で無秩序な混亂狀態に陥っている。最も典型的なのは當時最も厳しい狀況にあった服飾雑貨部で、この部門はわずか3年間で5人の部長を交代した。

それだけでなく、商品オープンにおいても、他社の売れ筋商品のデザインを模倣したり、そもそも黒百と自然色だけの基調を一新して、他の色を取り入れたり、無印良品の「原則」を無視した商品を店頭に並べたりするなど、応急策を講じているにすぎない。

　　4、ブランド自體の弱體化

無印良品もブランド作りを怠り、ブランド自體が弱體化している。松井氏は、無印良品は1986年前後にブランドイメージの確立を完了し、90年代には時代を先取りしていたと回想している。しかし時代は進歩し、消費者の情報収集能力も急速に向上している。同時に、競合他社の商品生産も無印良品に対抗できる水準に引き上げた。このような狀況では、10年以上前から鍛えられていないブランドも市場の大きな変化に対応できないに違いない。

　　5、店舗開発戦略の失敗

良品計畫の店舗開発戦略の判斷ミスは、店舗規模が大きすぎること、急速に店舗を開発しすぎている。商品の生産拡充と供給體制の整備に先立って、無印良品は店舗面積の拡大を優先している。つまり、無印良品はより大規模な店舗を展開し、その後の商品開発によって発展してきた企業です。店舗規模が1000平方メートルになった時點では、このモデルは適切ではなかったが、1500平方メートルに拡大した後、無印良品の業績は下り坂になった。

　　6、社長の新舊交代

良品計畫の創業者である木內政雄社長は1997年8月に西友に戻り、専務の賀馨氏が新社長となった。これに対し、松井氏は「社長交代は企業にとって非常に重大なリスクだ」と述べたが、良品計畫はその時期をうまく乗り切れなかった。

松井氏は「創業者から管理権を引き継いだ指導者は慎重に行動しなければならず、組織力を持たなければならない。企業が成長し続けるためには、完備した組織體系を構築し、それに応じた會社の雰囲気を作ることが重要だ。無印良品の上の條件がすべて整っていない場合、會社は創業者の指導と運営から離れてしまう」と指摘した。

　　7、製造に特化した初心に揺れ動く

商品本部長を兼務する金井取締役専務は、「無印良品はもともと『売ればいい』という利益主義を解消する思想でアパレル業界に足を踏み入れていた」と語っていたが、その際、顧客視點で考える企業は、「市場でほめられれば、業界アナリストの視點に立って商品を生産し、消費者視點のシフト思考を完全に捨ててしまう」ようになっている。

當時を回想し、金井氏は「販売も重要だが、無印良品が売れ筋製品の生産に心を込めている間に、自分たちが持っている優れた品質も失われ、顧客も捨ててしまう」と付け加えた。同時に、良品計畫內部も硬直した沼に陥っている。社內で採用されているのはすべて管理型體制であるのに対し、朽ちを打破し、新しさを引き出す力は弱まりつつある。このような狀況では、無印良品は社內の設立當初からの乖離を変えることに力を集中することはできない。

　　8、ユニクロやダイソーなどの強敵の出現

ライバルの臺頭が無印良品の衰えを加速させている。2000年前後には、服飾雑貨、生活用品、食品の3部門が各分野の競合他社の攻勢で大きな影響を受けた。松井氏は「主力の商品市場では、新たな企業が臺頭している。この時、會社全體の実力が弱まっているため、これらの外的要因の影響も非常に大きい」と述べた。

　　三、「骨を剃って傷を治す」自己改革

企業の構造改革を推進するため、良品計畫は社內に7つの経営改革プロジェクトを設置した。

　　1、山積みになっている在庫を整理する

過剰生産體制と販売體制は大量の在庫品をもたらし、それによって消費者は無印良品に対して急速に新鮮さを失い、商品はさらに売れ殘り、在庫量は絶えず増加している。2001年に松井氏が社長に就任した後も業績は改善されず在庫は蓄積されており、松井氏はこれらの不良在庫を背負っている限り、會社が再生する機會は得られないと考えている。そこで、2001年8月には約38億円相當の不良在庫を一気に整理した。

　　2、海外店舗數を半減

無印良品は「2003年、50店舗、200億円」をスローガンに海外に積極的に店舗を構えているため、目標の売上高に屆かない店舗が多く出ており、それが直接の結果として赤字が膨らんでいる。こうした中、松井氏はフランスで赤字狀態が続いている7店舗のうち4店舗、ベルギーの1店舗を閉鎖した。

フランスとベルギーの5店舗を閉鎖して「止血」を行うとともに、無印良品はフランスと英國の物流體制を集約し、日本から専門業者を派遣して現地での販売効率を高める。それ以來、無印良品は再生に向けて大きな一歩を踏み出した。

　　3、研究開発、設計、企畫一體の機能體系を構築する

2003年から無印良品が採用している新開発方式は「グローバル?無印」。この方法は、無印良品がそのコンセプトに賛同した世界トップクラスのデザイナーと協力して商品を開発することです。この方式により、世界中の多くの優れたデザインセンスを得ながら、無印良品自身のデザインの特色を維持し、一気に無印良品を成功させ、製品は非常に売れている。

　　4、しまむらの出店方法を學び、出店基準を定量化する

2001年、店舗開発部長の徳江純一は當時の店舗開発モデルに問題があったことを意識し、徳江は島村の本社を訪れて同社の店舗開発に関する流れを詳しく學び始めた。良品計畫の店舗開発はこれまで外部の力に頼ってきたが、會社の開発戦略に基づいた出店基準を構築しておらず、投資収益率の低い場所に出店する大きな間違いを犯してきた。そこで良品計畫は、しまむらが獨自の出店基準マニュアルを作成したことにならい、定量的な判斷の基準を多く作った：

開店都市の平均消費所得指數はいくらですか。都市部の平均消費所得指數は、無印良品の店舗の営業狀況に非常に比例している。いつ開店できるのか、どんな場合に開店できないのかを量で明確にする。このような定量化の基準を作った結果、基準を導入した新規出店の成功率は90%以上に達し、10店を出店し、9店が黒字になることが明らかになった。

　　5、コストを大幅に圧縮する「30%委員會」

さらに競爭力を高めるため、松井忠三社長は管理費削減に改革の重點を置く。2005年、松井氏は社內に社長直屬の「30%委員會」を設置した。なぜ30%委員會と呼ばれているのですか。目標は會社の運営コストを30%に下げ、分子は運営コスト、分母は売上高で、全體の経営コストは売上高の30%を占めなければならない。販売管理費の割合を30%以下に抑えるため、委員會は8つの改善項目を設定した。

この改革の成果は明らかで、2004年はまだ34.1%だった販売管理費の割合がわずか1年で31.8%に低下し、実際には無印良品のために29億円近くの経費を「節約」したことに等しい。

　　6、シンプルで強力な武器、店舗作業ガイド

無印良品は以前は店頭が多く、同じ問題を繰り返して人手と時間を浪費することが多かったが、その後、社內のインターネット上で従業員の內部提案のプラットフォームを作り、現場の従業員は、プラットフォームを通じて一緒に作業マニュアルを改善することができ、マニュアルの內容は店頭の実行內容と関連している。現場の従業員は內部サイトを通じて、會社に彼の見解を提出することができて、それから地域のマネージャーが確認して、それから會社の本部が確認して、その後すぐにこれを最新のマニュアルに編纂して、同時に會社の仕事の流れに相応の変化を求めることができます。

　　7、完全なシステムの従業員教育システム

無印良品の従業員が社內で受けるトレーニングは、10%、80%、10%の3つの構成で構成されています。

10%は作業マニュアル學習の割合であり、基準である。80%は社內でのトレーニングを通じてOJT（On the Job）Trainingは、職場內で上司やスキルの熟練したベテラン社員が新入社員たちに対して日常的な仕事を通じて必要な知識、スキル、仕事の方法などを教育するトレーニング方法）を學習し、最後の10%は従業員の専門的なトレーニング、社內トレーニングコースで、この3つの部分は無印良品の従業員教育を構成しています。

改革計畫を推進した後、無印良品は注目される成果を収め、メディアは「無印、感性から離れて復活する」と再生を報じた。無印良品が「再生」する中で、松井社長は企業運営の全過程を可視化することで企業の最近の経営目標を実現し、「新生?良品計畫」を示してくれた。

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