劉強東さんは平凡な京東をどのように「救助」しますか？

世界服靴ネットによると、京の東問題が発生したのは大きな會社になってからです。問題を解決する方法は起業家に戻ることです。

今は京東（NASDAQ：JD）という會社の歴史的な高値です。その株価は過去1年間で累計9割以上上昇し、6月23日の終値は609.6億ドルで、中國の市価3位のインターネット會社Baidu（617.9億ドル）から8.3億ドルの差がある。5月8日、2017年第1四半期に非アメリカ通用會計準則（Non-GAAP）の純利益14億人民元を実現すると発表した。これまで11年間の赤字が続いていた。

多くの投資家が予測しています。京東は近くの市で百度を超えるかもしれません。BATというのは中國で10年もの間に誕生しました。ATBJになるかもしれません。

この一切は全く兆しがないようだ。多くの人は知らないです。一年前、この會社は設立後の一番低い経験をしたばかりです。同様に少しの人は知っていますが、それはどうやって問題が発生し、どうやって問題を解決しますか？

京東が問題になったのは、大きな會社になってからです。

京東グループは2014年5月にナスダックに上場し、同年、劉強東は京東商城CEOを退任し、引き続き會社への放権力を強化した。しかし、2年間の過去、彼は多くの管理者が意思決定をしないことを発見しました。私たちは革新したくないのではなく、ミスをしたくないのです。前京東高層の人によると、彼は離れている時、京東がますますミスをしなくなっていることを発見しました。もう一人の京東現総監によると、多くの新しい業務の損失は深刻で、いくつかの業務の投入は油井を掘るようで、今すぐ油に會いたいですが、頑張っていないので、撤退しました。

京東はかつてコスト効率と犠牲と奮闘で成功した會社で、創業者を中心とした強いコントロール型の會社です。彼らは當時ゲリラは造反者で、若くて闘志が高まっていましたが、今は京東は12萬人を超えています。ここ數年、収権放権と収権を経験しました。2016年前後になると、會社全體が直面しているのは、早期価値観が希薄化され、一部の従業員の士気が低く、一部のベテラン社員は記者の取材に対して會社の不満が緩んでいます。

　　アリババ京東への攻撃が激化しているのに対し、テンセントによる流量配當は減速している。京東集団CFO黃宣徳は2016年Q 1會計報告の電話會議で、垂直品目全體において、テンセントによる流量転化が著しく低下し、成長速度に悪影響を及ぼすと述べました。

「去年の8月ごろは、京東が一番大変だった」劉強東さんは言います。株価はほとんど底に落ちましたが、もっと大きなリスクは會社の組織効率が低下し、戦闘力が低下していることです。彼は一つの會社がだんだん穏やかになり、太っていくのを我慢できない。

京東は相変わらず正常運行しています。GMVは相変わらず毎年40%以上のスピードで伸びています。依然としてアリババ傘下の電気商の業務の25%を超えた取引額が伸びています。何も間違っていないかもしれません。大きな會社が直面する段階に入っただけです。安定期です。このような混亂、緩慢、従業員の無責任は避けられないようです。

2016年Q 1、京東の営業損失は8.649億元に拡大し、Q 2の時、株価は19.51ドルまで下落し、上場以來の最低點となりました。売上高とGMV（取引総額）の成長率も引き続き低下しています。京東の2016年の売上高の伸びは初めて50%を下回りました。2012年には、この數字は95.85%に達し、2015年には57.64%となりました。

「平穏とは何か？この言葉は聞いたことがない。平穏期はあなたが追い越されることを意味します。少なくとも中國のインターネットの中ではそうです。京東を退職した電気商家の創業者は、高らかに活動してきた京東さんが、去年の初めに突然平凡な生活に落ちたと評価しています。

ちょうどその時、劉強東が帰ってきた。

リスト人事調整

去年「去年」618その後、京東中流の社員が同僚に「今日ほど頑張ったことはない」と言っていました。彼の同僚は「今日のように怖がったことは一度もありません。」

誰も劉強東がかつて彼自身を含めて「離れた」ことを認めていません。

劉強東は2013年に初めて會社を離れてアメリカに行って勉強することを試みました。その時間に彼は頻繁にヨーロッパに行って、全體の人は數十斤痩せました。上場後の2014年から2016年初頭にかけて、彼は引き続き會社に対する権利拡大を続け、業務の現場に対する直接的な質問を減らす。京東人の社員によると、去年彼は同僚と京東の地下車庫に行って、劉強東の車があるかどうか相談しました。

放権は意図的に行われたもので、京東は永遠に人治に頼ることができないと劉強東は考えています。自己運転と自己発展のシステムを作るべきです。

しかし、強い指導者として、彼はこの會社を真に置いたことがない。ある京東高管は記者に対し、劉強東はアメリカにいた時、會社の朝禮である同僚が製品がオンラインになると発表しました。電話から劉強東の聲が聞こえました。みんなびっくりしました。社長はアメリカでも時間通りに電話で朝禮を傍聴していますが、ほとんど話さないです。

彼は會社にいなくても、電話の向こうの沈黙の影のように、私たちに注意してくれました。上記の高管は、このような空間的な距離感は事実上、劉強東が彼の権威を維持しやすいと言いました。過去數年間、京東の高層階の入れ替わりが頻繁だった。

出発と帰りの間にもっと正確に解釈すると、劉強東は京東に対して管理上の「緊張度」の違いがあります。「時にはバランスです。今の段階ではいいかもしれません。一年後には合わないかもしれません。」劉強東は記者に語った。

ある前京東社員は記者に、2016年Q 1財報の前後に會社が緊迫感を持っていると言いました。また、アリババは京東への攻撃を強めました。上記の人士によると、當時は內部の迎戦が苦しく、同時に増速が鈍化しており、新事業の赤字が深刻だったという。周りの人たちは悲観的です。彼は、実際にこのような悲観的な感情は2015年の下半期から広がっており、Q 2株価の谷間はピークに達しており、「すべての人は2017年の盛況を予測していない」と話しています。

2015年に京東を退職した社員は、會社がだんだん平凡に陥っているのを見て、「崖に落ちるのではなく、私たちの鋭気、戦闘力、進取心がだんだん失われていくのです」と話しています。

昨年の618を前に、中高層はさらに焦りを募らせ、「今回の戦績のために高管が進退する」とのうわさも出ている。2016年京東618はGMVを発表していません。記者の了解によると、最終成績は管理層の予想に達していません。

上記の人は618以降、外資系企業から京東に入社して間もない中間層の社員が彼の同僚に対して「今日のように努力したことはありません。」彼の同僚は「今日のように怖がったことは一度もありません。」

一ヶ月後、京東人事は大調整を迎えました。2016年7月、わずか一年の市場副総裁である熊青雲は元寶潔公司（P&G）大中華區副総裁である。8月、京東商城前CEOの沈皓瑜は持ち場を調整します。

劉強東は業務の第一線を再び掌握した。商城の10人の主要幹部、グループの全部で18人の幹部は直接劉強東に報告します。同時に、彼は京東80.2%の投票権を持っています。その後、劉強東密は一連の剛腕調整を行い、この巨大企業を戦闘狀態に引き戻すことを期待しています。調整の中心はフォーカス、攻撃、効率アップです。

東京はまもなく上場以來最大の組織構造調整を迎えた。劉強東は京東家と京東金融を合資と獨立運営の方式で分離し、もうショッピングモールの大規模輸血が必要ではない。同類項目を合併し、関連業務をできるだけ閉鎖し、中臺部門を形成し、內部効率を向上させる。

はい、その急遽3つの任命を発表しました。徐雷は熊青雲を引き継ぎ、同時に新たに設立された商城マーケティングプラットフォームを擔當し、2017年4月にグループCMOになりました。王振輝は京東智能から京東商城に戻り、物流システムを管理し、最近新たに設立された物流獨立子會社CEOになりました。馬松は商城研究開発部を擔當しています。この3人はいずれも京東に5年以上滯在したベテランです。

対外的に、劉強東は攻撃を強調し、アリと全面的に戦爭を始めた。彼は物流業務を対外開放し、「拳を形成するために打つ」という。同時に、アリの核心的な優位性を攻撃して種類のアパレルと家庭を品定めして、そして新鮮な種類と速く種類を減らして塹壕を作ります。

劉強東は3つの語を使って彼の調整のロジックを説明しました。彼は熊青雲が市場擔當から招商と政府関係を擔當するまでは、彼女が後者に優れているからだと言いました。徐雷は熊よりマーケティングと統括に優れています。

ある京東社員によると、京東は現在二つの戦場に分かれています。一つは「砲火の聞こえた前線」で、一つは「硝煙のない戦場」です。會社はもっと戦爭ができる人を前線に押し通す必要があります。

「私は危機に直面して命を受けたのです。」京東物流CEOの王振輝氏は記者に語った。「社長は苦しい決斷をしたと信じています。こちらはもっと私を必要としています。」王振輝さんは京東の優秀な従業員の一人で、七年連続の大區の業績評定第一號で、彼は京東智能の創立を命じられましたが、最終的には「自分は満足していない」という結果になりました。彼は自分が使命を持って帰ってきたのだと思います。

王振輝氏は、彼が商城に帰った後、次の7つの大きな區に行って調査したら、すべての従業員がこの変革を渇望していることが分かりました。「京東について理解しているのは、京東は一生懸命に努力して収穫した企業で、努力するのではなく、頑張っているということです。」王振輝さんは「部下の収穫がハードワークから來たのではないと、企業文化に問題があると思います」と話しています。

再び市場部に復帰する前に、徐雷と劉強東はお酒を二回飲みました。「多くの話は彼（劉強東）に言わなくてもいいです。私も分かります。」徐雷が言った。2009年に京東に入社したベテラン社員として、徐雷の価値は部門にまたがり、業務にまたがり、人を跨ぐ統合にあります。京東人は徐に対して戦闘力が非常に強いと評価しています。ある社員は記者に活動準備戦において、この高管が腰掛けに足を踏みながら腕を振っています。腕の刺青がはっきりと見えます。

劉強東はまた內部で、有名な「333原則」のように、いくつかの効率化の細則を発表しました。つまり報告は3ページのPPTを超えてはいけません。會議は30分間許されません。同じ議題のPKは3回を超えてはいけません。

徐雷さんによると、去年から各事業部は損益を明らかに以前より重く見ています。東京は過去數年間、気が狂った求人拡大も徐々に縮小し始めています。一つの新規定は、部門が仕事の飽和度によって順位をつけています。

劉強東はまだ內部で何度か怒っています。徐雷さんによると、一回の月例経営分析會で、劉強東さんは怒っています。彼は顔をこわばらせて相手に聞きました。

別の會議では、ある部門の同僚が一つの公式を報告しました。公式でクロスクラスを計算し、測定することができると言いました。劉強東さんは聞き終わらないうちに直接中斷しました。

もう一人の京東さんの社員は記者に対して、社長はまだWeChatグループの中でシステム技術の問題で怒っています。「アリさんは800年前にできましたが、どうしてまだできていませんか？」劉強東さんが聞きました。

2017年2月10日、劉強東は京東2017年の年次大會で年次演説を発表し、彼は京東が過去に獲得したすべての成績、すべての成功はゼロに帰すべき時に來たと言いました。

そうです。劉強東さんは本當に帰りました。

全面対抗アリ

2016年は京東にとって厳しい一年でした。ライバルのアリババがその前に猛烈な攻撃を開始し、素晴らしい戦いをしました。幸い、アリさんは去年一連のミスを犯しましたが、京東さんは正気に戻って、形勢が逆転しました。

アリババが一日生きている限り、京東の生活は大変です。アリ、京東と密接に連攜しているインターネット會社の幹部は記者に語った。

業務上、京東の過去の戦略構造は受動的である。3 Cとみんな電という主要陣地に依存しすぎて、この二つの種類は価格敏感エリアであり、相手に価格戦形式で肋骨として攻撃されやすい。また、アリの核心品類服裝ホームを攻撃する時に、阿里によって商戸の二者択一に牽制されて、新品類FMCG（生鮮、商超を含む快速品の消耗品を含む）に対して、相手の開拓に力を入れる必要がある。

アリは開放的で柔軟なので、気軽に上流と下流に圧力をかけることができます。京東の固定コストは比較的高く、産業チェーンへの転嫁は難しいです。京東に対して長年観察してきたインターネットの獨立評論家、尹生氏は記者団に語った。

2015年から、アリババは京東との直接的な競爭関係を明確にし、大膽な試みを行いました。典型的には天貓スーパーと箱馬生の発力です。

阿里管理層は、天貓スーパーを通じて京東を狙撃したいと考えています。內部では貓を非常に高い高さに上げ、貓のために全セットの料理人を設計しています。このような遊び方は操作が難しいです。しかし、京東のビジネスモデルであるアリ世代をリードしています。京東さんは、最初は天貓が自営に當たるとは信じられませんでした。

また、京東の得意分野で物流やユーザー體験では、天貓と京東の差が縮まっています。この原因は菜々鳥の2015年の発展にあります。一方、京東第三方プラットフォーム業務のシェアが増加するにつれて、自営の伝統的な優勢は必然的に低下しています。現在、京東の半分近くの取引額は第三者プラットフォーム業務から來ています。「客観的に言えば、當時は初心者との差が縮んでいた」京東物流CEOの王振輝氏は2016年中に記者の取材を受けた際、こう述べた。

京東マーケティングシステムの従業員によると、アリさんは2015年に確かに一種の恐怖の雰囲気を作っています。彼らは「北に行く」計畫を高調に発表して、京東の大本営に向かって出発します。この従業員は、當時彼を失望させたのは、京東が反撃の勢いに弱いのではなく、同僚が彼に言ったのです。

しかし、2016年の形勢は逆転しました。阿里は京東を狙撃する最も強力なチャンスを逃し、直接に京東をストレスから解放しました。

最もドラマチックなラウンドは天貓スーパーで爆発しました。2016年3月、前ウォルマート中國副社長の江畔さんが天貓スーパーの社長を務めました。「ボスたちの予想は非常に高いですが、江畔は半年以上やっています。業務はまだ進んでいません。運営コストはまだ高止まりしていません。」アリババの內部の人は、業務の大きな損失に従って、江畔は授業が終わって、アリの內部は大膽にこの業務をつなぐ人がなくて、貓が超えて內部でも降格されますと言います。

「これは京東に対して根本的な脅威になるかもしれない攻撃的な業務です。今は穴の中に落ちています。」上記の人は言った。時には自分のペースで正しいことをすれば、相手のミスを待っていればいいです。これらの強大な敵は一度もあなたを失望させたことがないことを発見します。彼らは間違いを犯します。

「北へ行く」計畫も遅れており、プロジェクト內の3つの攻撃品目：スーパー、家電、攜帯電話、京東都が守った。ある妖怪族の科學技術の上級者は記者に対し、現在多くの攜帯電話の初回は京東、劉強東が自らプラットホームを選び、テンセントと京東が合流して流れていますが、アリは長い間反応していません。妖怪族はアリババが投資した攜帯電話會社です。

上記のアリの人は、アリさんが物流システムの組み合わせを持っていないと、スローガンとマーケティングシステムだけでは、貓が超過しても、「一路北」にしても、京東都を狙撃するのは難しいと言いました。

京東は2016年に集中していくつかのことをしました。3 C、家電の陣地を守り、1號店を買収することで超競爭優位を拡大しました。服と住宅事業部は戦略的に大服飾事業部と日常生活事業部に分割されました。

「現在の京東GMVの成長率は42%ぐらいで、天貓は28%ぐらいで、京東3年-5年GMVが貓を追いかけていると感じています。小さな確率の事件ではないです。」天貓の離職中層の人が記者に語った。京東オープンプラットフォームは現在12萬店舗があり、天貓との體量は3萬円しかない。従來は店舗を導入したり、品類を拡大したりすることでGMVを増やすことができましたが、次はどうやってこれらの店舗を運営するかに転換します。

アリーと京東は以前は「モード爭い」に陥りがちでしたが、今日はアリ、京東、アマゾンに関わらず、最後に小売りで一緒になります。これらは二つの核心問題を解決する必要があります。

アリはプラットフォームであり、規模、流量に優位があるので、アリのこの二年間の重點はオンラインラインの下で一體化し、サプライチェーンを最適化し、ユーザーの體験を強化することです。京東はサプライチェーンのコントロールとユーザー體験が優位であるため、C端子の強化（品種の補充、差別化の増加）に重點を置いており、B端でより良いサービスを提供することを學ぶ。

「京東だったら、今はちゃんと服裝をしています。アリさんの収入はこんなに伸びています。商店から多くのお金を集めています。業者は文句を言って逃げてみます。」あるエレクトビジネスの幹部は記者に分析しました。アリグループCFO武衛はこのほど、アリ2018年度の売上高は同45%から49%の伸びを見込んでいると発表した。

上記の上級者によると、商店の問題は流量コストの上昇が速すぎて、逃げ出そうにも行くところがないということです。だから京東は運営の流量を強化するべきで、同時にもっと良いですと微信は深く協力して、今光の引流は少し淺すぎます。

一方、アリは長期にわたって産業チェーンの強いコントロール力に反発しています。典型的なケースは最近、順豊とデータのやりとりができなくなり、爭いが起きています。今年の京東618ショッピングデーもアリのかつてない挑戦力です。アリの內部関係者によると、618の予熱期間は貓の勢いが弱く、「逍遙子は內部で直接に怒りました」と言われました。その後、アリさんは競爭のレベルを上げました。

しかし、結果として、京東618期間の累積取引額は1199億元で、昨年のアリの「雙11」の一日取引額からわずか8億元の差しかないということです。「618はもう二番目のツイン11になりました。この角度から見て、京東は成功しました」上記の人は言った。

「劉強東は真実な人です。私たちも一家の大嫌いです。新しい力の成長を見たいです。ハイアールエレクトリック部門の一人が記者に語った。

つの速達會社の高層の人士は京東は覇者の心理狀態で、アリは帝王の心理狀態で、救世主の心理狀態で、アリは普天の下で思って、まさか王土、3通の1達は基本的に誘拐されましたか？

二ヶ月前に、馬云さんはまだ一回の大會の中で、臺の下のすべての宅配便會社に対してスピーチをしています。彼は厳しい言葉を使いました。「技術に力を入れないと、出世できないです。」「少なくとも半分の人は、10年後にはここにいません。」ある參加者は現場の雰囲気が非常に気まずいと言いました。

ある速達會社のボスが現場の映像を京東物流システムの高層に送った。「これは一番聞きたくない話です。」

戦略集約して小売に戻す。

京東はかつて戦略的に拡張して、あちこち出撃して、今戦略は集中して、小売に帰ります。

電商自身の高成長時代はもう過去になりました。高利品類を増やし、効率を上げ、コストを下げることは京東を本當のグローバル大手クラブに入れるには足りません。もし劉強東が安心して北京東を中國のインターネット第四位にしたら、彼が今やっていることはもう十分です。そうでなければ、まだまだ足りないです。

中國のオンライン電子商取引の伸びが鈍化していることは避けられない。アリさんは二年連続でGMVの成長率が25%を下回っています。しかし、長年の欠損を抱えていた京東にとって、増速に直面する圧力はより大きい――2015年の京東核心GMVの伸びは業界平均の2倍以上で、84%を超えています。2016年の京東GMVの伸びは42.2%まで減り、電気事業者業界の平均伸び率の1.3倍だけです。

上記の京東離職幹部によると、IPO後、市価500億ドルの京東には電気事業以外の業務のサポートがないという疑惑が多く寄せられています。アマゾンには雲と數字があります。アリには金服と雲があります。京東には電気屋だけあります。まだ赤字です。

このような背景の下で、京東はいくつかの多元化の試みを始めて、海外の業務、知能、金融、O 2 O、撮影などの新しい業務を含んで、部分は獨立して子會社を出して発展します。しかし、二、三年経ってもうまく行きませんでした。同時に大きな損失をもたらしました。

京東の體制と遺伝子は、より多様な道を通じて拡張しにくいと決めた。京東は小売遺伝子で、実行力を強調しています。効率アップによって勝ちを制することができやすく、奧行きを広げることが容易です。正直に言うと、私達は特に大きなビジネスモデルの革新がないですが、運営、実行、業務の細部の革新において、毎年多くのイノベーションがあります。劉強東氏は、

以前、京東はずっと劉強東の一人で宿題を手配していました。會社は戦略部がいらないです。戦略部は劉強東の一人です。だからもし劉強東方が正しいなら、會社の執行効率は高いです。劉強東が迷ったら、會社全體が慌てる。

劉強東が「回帰」した後、京東戦略は「電気商、金融、技術」に焦點を當て、同時に投資を引き締め、古い業務を整理する。劉強東は海外業務と知能業務を商城に合併し、赤字の新しい業務（金融、家など）を解體、剝離することを決斷した。

これらの取り組みは京東経の営業利益率をマイナスからプラスに加速させた（Non-GAAP下の経営利益率は2015年の-0.9%から2016年の0.4%になった）。同時に、焦點を合わせて主業が毛利率の引き上げをもたらしたのは、2017年Q 1の収益実現の核心的な原因である。京東の毛利率は2011年の5.45%から2014年の11.63%まで上昇し、2016年の15.16%まで上昇しました。2017年Q 1、その粗利益率は16.05%であり、

京東毛利率の引き上げは、主に品目の拡張やオープンプラットフォームのコミッション、広告収入の増加によるものです。野村証券中國インターネット研究主管の史加龍氏は記者の取材に対し、京東快消品、服飾品類にはまだ大きな幅があると語った。FMCGは現在のところ、電気屋全體の浸透率が低い品類であり、京東が男性中心の顧客群を改善するのを助けることができます。

京東3 Cは5%以下の利益率しかないですが、今は快速消、服飾、家庭などの高毛利品類が半分のGMVを占めています。総合粗利益率は15%ぐらいになります。

京東開放プラットフォームの向上スペースも大きいです。アマゾンに比べ、オープンプラットフォームの第三者の事業手數料と物流収入は2017年Q 1は64.4億ドルで、総収入の18.03%を占めています。京東のその他のサービス収入は64.8億元で、総収入の8.5%を占めています。これは京東開放プラットフォームの収入の比率がまだ二倍以上の上昇空間を持つことを意味します。開放プラットフォームは高利の快速消、服飾品類を主とし、京東の総合毛利率をさらに上昇させることができる。

総合的に見ると、京東毛利率の上昇は持続可能です。「この損益バランスを突破すれば、京東はずっと黒字になる」劉強東さんは言います。

京東が家電メーカーだけなら、アリやアマゾン級の會社にはなれない。

過去の京東の業務戦略は明確であり、サプライチェーンの再構築によって生産、販売システム全體を最適化した。つまり劉強東が提唱した「小売り10節サトウキビ」理論は、サトウキビの數を多く食べて成長を遂げた。

京東首席戦略官で、長江商學院の廖建文?元副院長は、「サトウキビ理論」から「積木理論」に格上げし、サプライチェーンの一つ一つのチェーンを開放的なプラットフォームに変え、接続を通じて成長を実現すると語った。「サトウキビモード」は「勝ち負け」を重んじ、「積み木」は企業がより開放的な心理狀態を持つことを意味し、考えているのはどのように資源を奪い合うのではなく、どのように接続関係を増やし、強固にするかで、ネットワークの核心ノードとなる。

例えば京東物流は2017年4月に獨立し、社會に開放されました。これは冗長性を利用し、全體のコストを低減するだけでなく、コストセンターを利益センターに変えるための有益な試みです。2017年Q 1京東物流契約費用率は7.7%で、同0.6%改善しており、現在は自営業務客単価の向上により多くの恩恵を受けています。

しかし、物流業務の難點は純粋な電気商流は収益が得られないことです。だから、賢いアマゾンは普通の商品端末を三つの伝統的な物流企業UPS、USPS、Fedexに渡して、自分で利益の多い幹線物流を発展させます。京東は今も干線の物流を配置していますが、協力の形がもっと多いです。

王振輝さんによると、彼らの目的は純粋な速達會社ではなく、つまり収益は配送注文からの価格とコストの違いではなく、顧客にサプライチェーン、金融を含めた総合サービスを提供することです。アマゾンに似たFBA（Fulfillment_by Amazon代理出荷業務）がありますが、2016年のFBA収入は89.76億ドルで、同時期のアマゾンAWSの収入は122億ドルです。

東京金融は現在、京東全體の発展における最高の新事業であり、獨立後の推定値は500億元を超えている。主な収入源はサプライチェーン金融事業部と消費金融事業部です。しかし、この二つの業務は京東商城に依存しています。京東商城の業務が爆発的に成長できない時、この二つの業務は爆発的に成長しにくいです。

京東金融はもともとインターネットベースの金融機関になりたかったのですが、現在は金融機関の科學技術サービス事業に転換しています。つまり伝統的な金融業務のための輸出技術、製品などの能力です。この事業は京東金融の新たな利潤成長點となり、現在の監督管理環境の中で最も良い選択となっていることが分かりました。

京東雲は依然として初期にあり、劉強東は雲業務の収入は2018年に実質的に突破すると予測している。しかし、クラウドコンピューティング自體の業務は非常に困難であり、長期的、長期的な投資が必要です。例えば、アマゾンは1997年から2010年まで巨大な技術投入を維持しています。30%以下の低毛率を維持しています。現在の京東の技術投入は2.07%（2016年）だけです。

劉強東高調は京東が技術會社に転換すると表明しました。もっと多いのは技術を使って過去に建てられたすべてのビジネスモデルを改造することです。彼は京東の優勢は十分な応用シーンを持って実験技術を持っていることにあると思います。これも彼がなぜAWSがアマゾンでGoogleなどの企業ではなく作られたのかと思っています。アマゾンはビジネスに対する接続點が多く、人をコントロールするだけでなく、資金をコントロールしたり、商品をコントロールしたり、チェーンをコントロールしたりしています。

京東の優勢はアマゾンと似ています。京東內では、多くの技術が自分の効率を高める一方、獨自の制品の外部化にもなっています。例えば、京東の在庫回転日數は伝統小売企業に比べて大きな優位があります。これらの技術はそれらに輸出できます。

しかし、京東金融、京東雲、京東物流の3つの京東將來の業務成長點は、いずれも長期的な投資が必要です。その商店街に対する貢獻はいずれも緩やかな成長曲線であり、指數型の爆発的成長ではない。

これは京東が低毛利を何年も維持し、新業務の長期、大規模な投入に耐える必要があります。アマゾンのAWSは8年の赤字で黒字になりました。アリさんは多くの業務を発展させましたが、今は電気屋さんだけが儲かるので、営業利益の154%を占めています。アリ2017年度年報によると、大娯楽損失は98.8億元に達し、2016年より140%拡大した。しかし、アリのやる気は「失敗したらどうなるか？他の企業と違って、私たちは失敗することができる」ということです。アリの人は記者に言いました。

アマゾンは小売の概念を広げています。その生態は回転するフライホイールとして描かれています。このフライホイールはPrime會員システムを中心に、食品商品だけでなく、コンテンツの販売もしています。AWSは底のインフラで、Echoは先端で直接消費者に向かって領収書を集めて、フロントエンドのデータサービスを提供します。

このすべての背景はアマゾンが遠見に満ちているだけではなくて、更に長期の忍耐力のため、および簡単に自分に制限を設けません。東京は戦略の方向を明確にしました。また、自分が長期的に忍耐強く、自己激勵と自己革新を続ける會社かどうかを明確にする必要があります。「剛性」が強すぎる會社は、従業員に創造力を発揮させることができません。だから、京東には文化的、構造的な調整が必要です。

我々の戦略はすべて10年、20年の準備を整えており、今後12年間で世界最大の小売プラットフォームになりたいです。劉強東氏によると、京東會社は12年前から時間的に他人に遅れをとっている。「でも、私たちは必ず勝つ」

戦闘文化を取り戻す

劉強東はその年「去る」ということは、自分の獨裁よりも共和國のほうがいいと勘違いしていました。少なくとも京東にとっては、プロの理性を働かせるよりも「獨裁」であったことが證明されている。この會社はまだ養生の時間になっていない。

大きな會社にとって、それを変えるように迫る人がいなければ、自然の法則は組織の発展に従ってますます巨大になり、ゆっくりと平凡になります。すべての會社の創始者はこの日の到來を見たくないです。劉強東は特にこれを我慢できません。

1998年に京東を創立した時から、劉強東はだんだん蟲食いになると思っている企業の力、官僚主義、汚職、怠慢に対抗する決心をしました。彼は會社の効率的、戦闘力、実行力に対して極めて厳しい要求を持っています。彼の理想の京東は暗黙のルールと官僚主義がなく、スピードと効率と正確な価値観しかない會社です。彼は會社と彼の価値観が非常に統一されることを望んでいます。彼自身は、革命者のように運命の苦しみに耐えて、チームを前進させます。

彼は記者の取材に対して會社に対する期待を「純潔」と表現した。劉強東さんによると、京東さんは去年1年間で42人の従業員を言い渡しました。最近はある事業部の従業員が2000元のギフトカードを受け取ったそうです。

以前、京東に入社したある社員によると、京東は昔長い間、全く妥協していない會社だった。劉強東さんはほとんど職場を経験したことがないので、職場での妥協が必要だということを知らないし、彼も潛伏規則を経験したことがないので、彼は潛伏規則を受け入れません。ストレスの下での目標の単一性によって、彼はだんだんこのような性格を極限まで発揮させました。

會社の規模が大きくなるにつれて、劉強東は人治だけに頼るべきではないと気づきました。會社は成熟した管理システムとメカニズムが必要です。そこで彼は経験のある外部の幹部を続々と導入した。しかし、彼は多くの幹部が意思決定をしないことを発見しました。

最初、彼は自分が強すぎて、意思決定ができないと思いました。彼は海外に行き、彼らに空間を與えましたが、問題を解決しませんでした。彼は自分が管理職に十分に明確な授権を與えていないと思っています。2015年に彼は事業部を再建して、各管理職は利潤表のために責任を持って、彼らに自分の意思決定を迫っています。

劉強東は記者に、2016年の初めになっても、彼が見た狀況は依然として「組織の効率が下がっています。組織文化もますます大きな會社病になりました」と話しています。

「京東では、失敗のコストが高いです。私たちは意思決定をしないのではなく、間違いを犯すのが怖いのです。京東智能退職の社員が言った。もっとよくするために、もっと多く払ってもいいですが、もっと下手にして、會社にもっと大きな穴を持ってきました。王振輝さんは言います。

上記の従業員は「アリに比べて、京東の文化は剛性が強すぎて、柔軟性が足りなくて、調整したら腰が痛くなりますが、一つの段階で問題が発生しても、自動的に修理するのは難しいです」と話しています。

現在の劉強東の解決方法は、まず組織構造を調整し、戦闘能力があり、戦略的決定能力がある人を重要な職務に就かせることで、徐雷、王振輝、馬松などの回帰ができました。長江商學院副院長の廖建文を首席戦略官として採用し、核心戦略を分解し、各事業群に細分化しました。

最も重要な點は、どうやって高管に意思決定をさせますか？まず、劉強東は自分で信用して京の価値観に合致する人を重用します。同時に、十分に権限を與えて、頻繁にインタラクションします。彼は電話の沈黙の影を演じません。長く忍んて、突然爆発します。コミュニケーションを維持して、高管達に信頼、安全感、達成感、高い待遇を與えます。

以前、劉強東さんが好きだった管理方式は板をたたいていました。すぐ実行します。今は劉さんと一緒に問題を繰り返し検討できます。これは過去には想像できませんでした。徐雷が言った。今の會社の多くのことはもう劉強東自身の意思決定と獨裁ではなく、本當に授権されています。例えば今回の618の企畫は劉強東が海外にいて、參加していません。京東高管さんが言いました。

ある離職幹部は過去の劉強東氏の目には自分の目標しかなく、他人の欲望が見えないと評価していました。現在、彼は300人のベテラン社員に鍋をごちそうして、奧さんを連れて出席して、全部の十年以上のベテラン社員に株を補充します。彼は頻繁に従業員とお酒を飲みます。末端の従業員だけではなく、中間層の従業員と幹部と飲みます。彼は絶えず管理層と交流して、內部研修に行きます。

過去に劉強東會は真実な音が少なくなると困るが、今彼は自分が聞いた音が有効かどうかが一番重要ではないと考えています。「管理システムの流れがよければ、京東萬人の管理職が聞く音が有効であることを保証します。私自身が聞けるかどうかよりも重要です。」彼は言った。

以前劉強東は會社のグレースケールを我慢できませんでした。今彼はグレースケールを一種のフォールトトレランスのメカニズムとして理解しています。企業だけがフォールトなメカニズム、フォールトトレランスの忍耐力、フォールトな文化があってこそ、革新ができます。

以前劉強東はコストがとても気になりました。深夜に會社を通って、電気が消えていないのを見て、電気を消しに走ってきました。今はもうできません。劉強東さんは冗談を言いました。このビルは一周すると何時間も走るからです。小さな會社では、スイッチを入れると、すべてのランプを消してしまいます。ここで明かりを消してください。それは災難です。

劉強東が「回帰」した後、高級管理職が996回復を提案しました。直接彼に否決されました。ハードワークの文化は、骨から來たもので、強制的に組織の効率をさらに低下させるだけです。

「価値観は人のものを凝縮するのではなく、同じ価値観の人を選んでこそ、文化が同化するのです。」劉強東さんは言います。去年から、京東は“指導的な構造”を設立しました。新しいVPが入るたびに古いVPを探して彼を連れます。彼に感染しなければならないと思います。王振輝さんは言います。

最近の內部管理會議で、劉強東はすべての管理職に対して態度を示しました。京東に必要なのは伝統的な職業管理者ではなく、事業パートナーであり、會社の長期価値に対して責任を持つパートナーです。京東は依然として外資系の幹部を受け入れています。彼らは會社を動かし、その過程で疲れ果てましたが、殘ったのは最も堅固な京東人です。

記者の取材に応じた京東氏は、今年618年、京東の士気が近年の高みに達したと述べ、「京東太は勝利を必要としている」と語った。

管理學者たちから見れば、理想の偉大な會社は創業期を過ぎないはずです。いつまでも高速で発展し、永遠に戦い、思春期にあります。デルとアップルの創始者が復帰し、創始者が復帰した本質は、過去の考え方やスタイルをすべて持ち帰ることにある。しかし、過去の繰り返しではなく、アップグレードしました。

京東は今中國の第4位のインターネット會社です。第1位と第2位まではまだ遠いです。過去數年間の経歴によって、プロのマネージャーで管理できなくて、安定して発展できないと証明されました。プロマネジャーの利點は平和であり、システムを使ってお互いにコントロールし、彼らは競爭で負けてしまうかもしれないが、會社を死なせない、賢明な「獨裁者」は安定していても平凡な管理システムよりいいです。危険は一旦方向性の誤りを犯したら、會社にとって致命的なリスクです。

劉強東は京の東を再び掌握して1年になりました。この年、京東は平和から戦闘に向かって、大企業から創業會社に向かって、多くの點から単一の核心戦略に出撃して、會社の時価も最も低い谷から革新的な高さまで。これはこの一年の結果です。

しかし、彼は引き続き自分の証明が必要です。京東はまだアマゾンのように期待されていません。相変わらず強敵を相手にしています。依然として空圧に直面しています。

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