小さい會社の融資は三大禁忌を避けなければならない。

「中小企業は先天的に不足しがちです。例えば、所有権と経営権は最初から切り離せないので、良い會社統治構造を持つのは難しいです。」

この問題が効果的に解決されないと、企業融資は空想に終わるだけです。

中小企業の治理を「持病」とする。中小企業の融資を三大禁口にしないといけない。陳魏から見ると、多くの中小企業は市場の「亀裂」から成長し、深刻な「先天不足」がある。

國家から銀行に投資してローンを借りると、政策法規は大企業に傾くことが多いです。このような企業はほとんど無茶苦茶です。その會社の管理構造も大企業のように規範化することができません。

彼は、中小企業の失敗率が高い理由は、主に治理構造が欠け、長期的に三大間違ったゲームルールを信奉するよりも大きいと指摘しました。

_の監督とリスクコントロールの欠如は、中小企業が會社の管理問題における首要な“頑固さ”である。

規範的な會社統治構造は株主総會、董事會、経理層、監事會などを含むべきで、特に上場會社では、構造がより明確である。

しかし一部の中小企業は血縁を信じて、制度を信じないで、これらの企業の原始の資本の蓄積はよく親戚や友人から來て、多くの情況の下で企業は“家の天下”です。

したがって、中小企業の管理職においては、実際の指導者が數職を兼務することが非常に一般的であり、管理構造がひどく歪んでおり、通常は「一言堂」である。

このタイプの企業は成長初期に、意思決定と実行が非常に便利で、速く走ることができます。しかし、管理の面では相応の予防と制約がないため、「家元」に重大なミスが発生したら、致命的になります。

第二に、多くの中小企業は広報を信奉して、手順を守らないで、企業の登録から“コネを歩く”に熱中して、虛偽の資本注入をして、虛偽の報告書をして、“各道の仙人”を解決しさえすれば商売、利益があると思っています。

最後に、指導層は技術を盲信し、管理を重視しない。中小企業の融資や経営の失敗のもとでもある。

このような企業の指導者自身は若い技術専門家が多く、自分は「ミサイルでも作れます」と感じています。まして小さな企業ですから、管理、とりわけ管理構造が企業にとって重要であることを十分に認識できませんでした。

資金調達の三大「禁口」の後、陳魏は中小企業の融資に対して、三大忌口を避けるべきだと診斷しました。

_は大欲で全體を求め、盲目的に多元化することを避ける。

現在の管理界では、多元化には二つの前提條件が必要であり、一つは核心産業があり、もう一つは相関業界に入ることであると広く言われています。

企業としての人間関係は似ています。誘惑に耐えるのはとても難しいです。だから、私達はいつもいくつかの企業が今日も科學技術型の企業であることを見ています。明日は不動産に進出して、明後日はまた娯楽プロジェクトを始めます。戦略の指揮棒は利益だけです。

陳魏氏は「実は彼らは多元化の道を歩む実力がない。

中小企業はあまりにもお金が足りないので、お金を稼ぐと何をするかを見て、本末転倒して、創業の初心を忘れてしまいます。

ベンチャー投資家たちが好んでいるのは、一つのことに専念し、他の誘惑を受けない企業です。

土地を買って家を建てて地主になることをやめて、資産の構造の配置に注意しません。

陳魏は、開発資金は中小企業の「命の扉」であるため、コストコントロールをうまくやる必要があると考えています。一円を二元のお金として使う準備をしています。そして、お金を「刃物」に使います。

資金の実力が十分な時に不動産を投資しても、「求田問捨」は遅くないです。そうでないと、大量の資金が投入されて「死水の淵」になりやすいです。

短期資金を長期的に手配することを禁ずる。

高効率な資金流動は中小企業が生き殘れる重要な要素であり、銀行は中小企業に貸し出しが少ないため、資金の流動性を維持することが重要である。

三剤の方：（創意＋資金）×執行力（実行力）×執行力（実行力）、血の流れをよくしてください。會社の管理構造を改善してこそ、中小企業が健全に成長することができます。

陳魏はゆっくりと言って、語気は1つの長年の経験がある古い漢方醫のようです。

彼は、中小企業は特に誠実と信用を強化し、戦略的なミスを避けるために努力し、會社の管理構造を改善するとともに、自分の実力を高めていくべきだと考えています。

中小企業は出資者と良好な関係を維持し、誠実と信用を保つべきです。

私達は投資する時よくこのような情況に出會って、融資の初期の企業はあなたが“おじいさん”な時に、彼にお金をあげた後にあなたは‘孫’に変わります。

このような狀況によって、融資先と投資先の間の不信が生じ、企業の発展に必要な後続資金も保障されにくい。

陳魏さんは紹介しました。

雇用者と従業員の間にも、誠実さが反映されます。

融資を受ける機會がある中小企業では、技術志向型の會社が多く、コア技術を中心とした社員の手に握られています。

大企業はこの面では問題はそんなに深刻ではない。たとえ社長などの高層ビルが家出しても會社に致命的な打撃を與えることはない。例えば、李開復がグーグルに身を投げた後、マイクロソフトは相変わらずマイクロソフトである。

陳魏さんは例を挙げて、「中小企業は違っています。多くの場合、企業は技術型の従業員と一緒に縛られています。核心技術者が離れると、企業は倒産の日から遠くないです?！?/p>

したがって、ベンチャー投資家は投資初期に、投資した企業の中核従業員に技術で株式を取得し、管理層に加入し、比較的安定した契約を求めます。離れても、數年以內に再度當該業界に従事してはいけません。

最后に、企業を作るのは大変だと強調しました。投資家に心からお金をポケットから引き出すのは非常に難しいです。

そのため、中小企業は融資が困難な環境下で、頭をぶつけて血を流す覚悟をしています。

彼はまた自分の経験によって中小企業のために三剤の「処方箋」を出しました。第一に良いアイデアが必要で、このアイデアは論理的にも現実的にも実行できます。

したがって、融資の成功は（アイデア＋資金）×実行力に等しい。

_責任編集：杜俊