百事會社の成功の8大秘訣

最近、商務部國際貿易経済協力研究院が主催した「多國籍企業の現地化問題シンポジウム——百事會社のケース分析」で、百事(中國)投資有限會社の朱華暖総裁は百事が中國で20年以上発展した現地化の考え方とやり方を分析した。百事は食品飲料業の多國籍企業として。1898年にペプシコーラ飲料が米國で発売されて以來、數回の業務再編分離を経て、ペプシ會社の現在の主な業務は飲料と食品であり、2003年の世界売上高は270億ドル、運営利益は58億ドルで、世界で14萬人の従業員がいる。ペプシが所有する多くのブランドのうち、年間小売額が10億ドルを超えるのは15個で、ペプシコーラ、七喜、美年達、楽事などがある。國際ブランドコンサルタント會社の最新の「世界最高の國際ブランドランキング」によると、ペプシコーラブランドは120億ドルの価値で22位にランクインした。1981年、百事會社は深セン特區に中國初の充填工場を設立し、現在、同社は中國に15社の百事コーラ充填工場、1社の非炭酸飲料工場、1社の濃縮液工場、4社の食品獨資生産工場を設立した。近年、百事の中國での業務は急速な成長を維持し、総投資額は10億ドルを超え、従業員は1萬人近くに達している。百事國際業務が主導的な位置を占める上位10カ國と地域のうち、中國區の成長率は30%を超え、トップにランクインした。百事(中國)投資有限會社の李春佳社長によると、百事會社の中國での現地化実踐は主に以下の8つの面に現れている。一、特許経営モデルのローカリゼーション。百事會社は主に1995年に中國で登録して設立した百事(中國)投資有限會社を通じて業務を展開し、商標特別使用許可と濃縮液供給協定を通じて、中國の15の充填工場と連絡が発生するのが一般的である。同時に、米國など世界の他の場所でのやり方と少し異なるのは、百事會社がこれらの充填工場にも投資していることである。一般的に、特許経営の許可者は許可者に一定の特許費用を納めなければならないが、中國市場の特殊な要求に基づいて、百事は商標を缶詰工場に特許して使用する際にいかなる費用も受け取らず、濃縮液を供給する価格も中國政府の一定の管理下にある。百事會社は広告投入などの多種の経営手法を通じて商標の価値と付加価値を維持し、同時に充填工場との協力投入を通じて共同で大區域市場を行う。李春佳氏によると、世界で通用する特許経営モデルを現地の特定法律法規と経営環境に基づいて適切な現地化調整を行い、経営の成功を保証できることが実証された。二、マーケティング戦略のローカリゼーション。百事は世界でよく使われるやり方は直販直送です。中國に著いてから、現在すでに次第に中國の特色に富む積極的な販売システムに発展して、例えば直販直送、私が他を販売して、協力卸売、専門販売、卸売業者の管理、伝統卸売など。百事會社はその管理技術と経験を現地の卸売と販売業者に伝授することを通じて、彼らを徐々に積極的な製品販売業者あるいは第三者物流業者に転換させ、そして中國の國情に合った販売ルートを制定し、新型の販売方式を探求させる。三、ブランド発展のローカリゼーション。中國の消費者の好みに対して、百事會社は製品に中國の特色を與えるブランド資産を重視している。例えば、ブランドに関する広告を制作する中で、國際創意に沿って、中國の概念に溶け込み、中國のスポーツと音楽スターの資産を効果的に使用し、「無限を渇望し、渇望を突破する」ブランド精神を伝え、現地に受け入れられる。単一のスターと契約することによって、スターの家族を徐々に構成し、縦方向に音楽とスポーツ資源を組み合わせて使用するなど、ペプシ音楽ランキングを確立し、ブランドとメディア資源を統合し、ブランドの現地での価値を高めることによって、自身の価値を高める。四、原材料の仕入れと設備の現地化。1982年から今まで、百事會社が中國で製品を販売した原材料は食用糖、瓶、缶、箱、瓶の蓋などを含めて中國で現地で購入し、1982年から2003年まで、原材料の購入コストは200億元を超えた。また、1999年から2003年まで、百事システムは中國で冷蔵庫33000臺を購入し、計約1億2000萬元を調達した。コストが保証されただけでなく、現地の関連産業にも売上高をもたらした。五、従業員のローカライズ。現在、百事會社は中國で現地の従業員を直接雇用して1萬人近く、産業チェーンの中で創造した間接就業人數は約15萬人である。百事中國區の従業員の中で、外國籍の従業員は1%未満で、管理層の中華人の割合は64%に達した。會社は合弁、協力企業の従業員と関連業務人員の育成と能力の育成に大いに投資し、ここ5年間、合弁協力企業、販売業者、卸売業者の従業員に4500人の育成訓練を提供した。同時に、百事會社は比較的完備した人材組織構造を創立して、未來の業務発展のために現地の人材を備蓄して、例えば現地化の完全な區域総監組織構造人員の能力建設を推進して、戦略的に現地の人材を合弁企業の管理者として育成して、合資企業の傑出した人材を総経理の人選として選択するなど。六、農業プロジェクトの現地化。ペプシ食品は1993年に中國に進出した後、現在、中國に4つの工場を設立し、2000萬ドルを投資して中國西部地區でジャガイモ栽培プロジェクトを開発している。その製品は中國企業だけでなく、2003年から山東省、內モンゴルなどで栽培されたジャガイモも東南アジアに輸出され、今年の輸出契約額は7000トンに達した。農業プロジェクトのローカリゼーションは良好な発展を遂げた。七、公益事業のローカリゼーション。主に、2001年に全國婦人連合會、中國婦人発展基金會に「ペプシコーラ」特別基金を設立し、貧困地區の母親と児童を救助した。チベットの教師養成を援助し、政府の新型インフルエンザへの対抗を支援し、北京國際音楽界の児童コンサートを協賛し、「母の川を守る」環境保護活動に參加するなど、中國で企業の良好な社會イメージを確立した。八、研究開発能力のローカライズ。1998年に70萬ドルを出資して中國農業部と「百事-中國農科院農業発展研究センター」を設立した。同時に、百事は間もなく中國に米國以外の初の飲料研究開発センターを設立し、中國と世界市場に向けて研究開発を展開する。李春佳氏によると、上述の分析から、百事會社の中國でのローカリゼーションの実踐は成功したという。會社は中國政府の信頼を得て、製品は消費者に広く愛されて、生産経営は安定した成長を維持しています。彼は、今後、會社は引き続き対中投資に力を入れ、政策と法律の許可の範囲內で、中國側のパートナーと誠実に協力し、ウィンウィンを創出すると述べた。