現代ディーラー管理三部作

近代的な急速な消費財のディーラーの最も主要な資源はネットで、第二はルートで、第三はチームで、ルートの相対的な扁平化に対して、ネットの相対的な細分化、ディーラーは実はネットとルートを制御して正常に作用する手段はそのチームの作用です。メーカーの比較的に優れた待遇と広大な発展の見通しとプラットフォームを発揮します。

激勵編.

ディーラーチームが最大の問題に直面しているのは、人員の移動が頻繁すぎて、安定性に欠けるということです。

いつも簡単な仕事を繰り返しているディーラー業務員にとって、どうやって無味乾燥な仕事を毎日情熱的にするか、どうやって機械に近いプロセスを創造力に変えていくか、絶えない激勵はディーラー管理者が重視する一環です。

筆者はレジャー食品や食用油を主とする商業貿易會社を引き継いだことがあります。行ったばかりの時に、前の人員の流動が頻繁すぎて、社長が仕方なく自分を連れてきたいくつかのベテランの業務員を全部業務マネージャーにしました。一人ずつチームをリードしています。これは自分が最初にこれらの管理職を設立したから仕方がないです。

筆者が來てから、自分でチームを率いて実戦訓練を行い、自分を業務マネージャーとして位置付け始めました。既存の業務マネージャーの機能を全部主管に下げて、能力の強い業務人員を全部激勵して、全體から向上心の能力の高い人員に対して抜擢を與えました。三ヶ月後の前の業務マネージャーは離れないだけでなく、新鮮な血液を補充したので、チーム全體の情熱と闘志を満たしています。

二、自分は自らチームを率いて、実戦で人員激勵を行います。人員の訓練は激勵と誘導の過程でお互いに変化しています。業務員も実戦での指導こそが一番有効な方法です。このようにしてこそ、チームを闘志と火力の共存するチームに作り上げることができます。

三、既存の過剰な管理者の権利を弱體化することで、潛在意識的に業務人員の競爭意欲を高めることができ、同時に急遽抜擢による能力と権利の非対稱性を減らすことができます。

前の段階は管理層に反発感を與えたが、一線の信頼を安定させたので妥當である。

四、すべての社員に企業文化の宣伝を與えて、帰屬感を持たせ、同時にそのキャリアを計畫し、それぞれの発展と企業の発展を連絡して、個人空間の激勵を與えて、大多數の業務員は企業に対して自信を持っています。

半年の時間を通して、このチームは業務能力と業務素質の面で大幅に向上しました。私はメーカーからディーラーに來たので、多くの管理理念とマーケティングの構想はメーカーから著手しています。そのため、適當に一定の時間で販売業者の業務員とメーカーの業務員との能力の対比を形成しています。ディーラー業務員の自信を高めるだけではなく、潛在力の高い業務エリートを発見しました。

一方、ひたすらの激勵の時間が長くなると、業務員自身の職業素質が急に高まることが必要であることが分かります。これは直接に激勵の有効性と対応性に影響します。だから、激勵の同時に効果的に指導教育を行って、人員レベルの向上の鍵を形成するのです。

指導編.

ディーラーチームはもう一つの発展ボトルネックを管理して、どうやって業務員を指導教育し続けて、急速な変化の市場構造に適応します。同時に企業に対する忠誠度を強化して、チームを安定させます。

今の急速な消費財市場の変化は日増しに変化しています。従業員が新しい変化に適応できないなら、必ず自分の職場に対して新たな認識を持つことができません。メーカー名が多い各種の市場訓練に直面して、ディーラーの業務員は井底の蛙のように見えます。

ガイドとトレーニングにおいて、ディーラーの業務マネージャーと社長本人及び代理ブランドのメーカーは特に重要であり、特にディーラーの業務マネージャーはよくメーカーに直面しています。