本土の服裝の企業ルートの爭いを透視します。

　　本土服裝企業的核心競爭力在哪里？

常規の考え方によって、ブランドの上で、製品の革新の上で、技術の上で。

しかし、今はますます多くの國內企業がチャネルの重要性を意識し始め、さらにはルートがより重要だと思っています。

ヤゴールグループ株式會社の李如成會長は「服裝をする上で最も重要なのはブランドとルートであり、最も価値と生命力のある企業の核心はルートにある」と述べました。

七匹狼の周少雄會長も「七匹狼は最大の服裝製造企業になりたくなくて、中國最大の服裝小売と卸売企業になりたいです。」

2007年、七匹狼は増資してきた六億元近くを加え、自己資金を加えて10億元の全部をルートに入れて、「男性生活館」を作りました。

これまで數ヶ月間、ヤゴール氏は株式売卻益のうち3億元を購入端末店に投入した。

1990年代から、ヤゴールが販売端末の店舗を購入する資金は17億元を超えました。

今年8月には、上海のメットスバンビ（以下、「美邦」という）も「チャネル戦爭」に參加し、公募した資金の85%を店舗（チャネル端末）に開設し、15%をITプラットフォームに投資してB 2 Cネットワークチャネルを構築する。

アメリカは全國に専門店が2 211軒あります。

今回募集した資金は68店舗で、うち31店舗は直営の旗艦店とイメージショップで、37店舗は加盟旗艦店と戦略的加盟店である。

これらの大きな手書き以外にも、海瀾之家、杉杉、波司登など多くのアパレル企業は、さまざまな力と方法でルートの投資と建設に力を入れています。

では、ルートは中國の服裝企業にとって何を意味していますか？

どうやって効果的にチャネル競爭を展開しますか？

チャネル競爭の本質は何ですか？

　　沒有渠道就沒有品牌

地元のアパレル企業はチャネルを気にし始めました。競爭のおかげで、彼らは実踐の中でいくつかの関係を考えました。

　　一是跟隨型產品與市場控制的關系。本土服裝企業幾乎都處在跟隨國外同類產品技術的狀態，產品同質化很嚴重。只有建立自己的渠道，才能保證把產品送達市場。否則，很容易失去對市場的控制，造成被動。

中國は外資ブランドが好調で進出している市場であり、ブランド、技術が優れている外資服との競爭においても、同質化が進んでいる本土服との競爭においても、ルートが勝負を決める鍵となります。

チャネルで早くて投入を惜しまない現地企業はすでに収益を上げ始めています。外資の進出で領地を失ったわけではありません。

2007年のデータによると、本土ブランドの男性スーツ、女性下著などは、市場シェアで外資と香港系、臺灣系ブランドを引き離しています。

　　二是市場需求與生產銜接的關系。通過渠道，企業不僅能銷售產品，還能與消費者零距離接觸、收集一手的市場信息。由此，企業間渠道的競爭，已經不僅僅是終端門店數量、大小等的競爭，而是沿門店往上至企業整個供應鏈的競爭。通過門店，大家都能捕捉市場信息，但是，如何靈敏準確地應對信息并最終反饋給市場，則考驗各家供應鏈的功夫。

　　三是渠道與品牌的關系。“沒有渠道就沒有品牌”，說這話的是雅戈爾集團股份有限公司副總經理，寧波雅戈爾服飾有限公司總經理陳志高。在這位雅戈爾主管銷售的大將看來，品牌的基礎首先是銷量，“無法想象，哪個品牌沒有終端，能成為最大的品牌”。

陳志高の「理論」は、ヤゴールと同城のライバルスギの一定期間のルートで実踐してきたものです。

スギさんはかつて37%のシェアで中國の男性スーツ市場をリードしましたが、2000年以降はヤゴールに取って代わられました。

以來、ヤゴールがリードしていますが、スギは大きな差で市場第三位になりました。

中華全國商業情報センターのデータによると、2007年度の男性スーツの全國市場総合占有率は12%で、スギの占有率は4%です。アゴアとスギのペアは同じ都市同士の間にこのような入れ替わりがあったのは、今までのところ逆転がなく、1999年以降に異なるルート戦略を取ったからです。

      渠道之道

ルート戦略に対する異なる理解こそ、異なる市場結果をもたらした。

元スギ株式會社の會長で、スギ投資ホールディングスの鄭永剛取締役會長は、アパレル企業の自社チャネルの生産と販売の一體化モデルは経済に欠けている製品で、市場が買い手市場に入る時にはもう適用されないと考えています。

1992年に設立されたスギは、1999年の初めに開発されました。