代理店とメーカーの関係を調整する8つの技術

メーカーの関係は先日多くの比喩があります。メーカーと省級の総代理店は「夫婦関係」で、唇と歯の関係で、名譽と共有で、忠実で誠実です。都市の二級代理とは「戀人関係」です。表面的にはあなたに忠誠を盡くすことを承諾します。

では、何がメーカー関係の本質ですか？

私達の代理店はどうやってメーカーと関係を処理しますか？

実際には、メーカー間の利益共同體関係は全體観の體現であるが、代理店においては常にあいまいで動的であり、これは疑いの余地のない現実であり、特に発展中の中小代理店は、メーカーと將來的には「夫婦関係」になり、さらに一歩一歩前進する過程がある。

この點は正しい認識が必要です。

急いで熱い豆腐を食べたいですが、どうすればいいですか？

この時、まず「商売の目の中の良いメーカー」というのを出て、角度を変えて、自分に「メーカーの目の中の良い代理」という命題を與えて、もう一度考えてみてください。

位置を変えて考えて整理して、濾過した後の“要求”、“一方主義”の成功率よりずっと大きいです。

つまり、「要求」を提起する前に、慎重な総合的、両方向的にそれぞれの利益點と共通の利益點を考えてみてください。

第一に、代理店の仕事の心理狀態を変えることができます。

以前は代理店は純粋に一方の利益と一方的に自分の可能性を使うだけで、全面的な配慮とウィンウィン戦略を欠けていました。自分でも「十把九不穏」ということを知っていました。今の「要」は「市場に対する積極的な態度」、「より大きな販売責任に対する負擔」と「メーカーに対する主導的な協力」という表現がもっと多いです。

第二に、代理店がメーカーと交渉する時の方法を変えて、自分を「もっと“技術”が必要です。

無理に磨き上げたり、代金を引っ張り出したり、大口を吹いたり、難しい制法で脅迫したりするなどの方法は、メーカーの重視を招くだけでなく、「政策」に役立つものではなく、協力関係の発展にも絶対に有害です。

正統と正統で有名な外資大ブランドでも、メーカーの操作における政策の実施には一定の人間がコントロールする要素があります。だから、どうやって「政策」を取るべきか、或いは余分な重視と支援が必要か、本當に學問です。

ここで筆者は代理店とメーカーとの関係についていくつかの意見を述べます。

関心ポイント

メーカー関係の中で、代理店が最も関心を持っているのは、より高い利潤保障、具體的にはリターンの高低、売れ殘り商品の返品、広告サポート、値下げ後の在庫品の補充、各種の販促サポート、製品の問題が発生した場合、メーカーが適時に処理できるかどうかなど、より大きな地域代理店、より多くの政策優遇などです。

例えば：メーカーが制定した市場規範を厳格に守り、會社を経営する製品に対して極めて大きな忠誠度を持っています。協力代理店は成熟したネット、強い配送能力を持っています。

學會とメーカーが位置を変えて考える

立場を変えて考えてこそ、メーカーの戦略的意図と配置が分かります。

市場精勤はすでにメーカーが直面しなければならない選択であり、代理店として市場発展の趨勢を明らかにしなければならない。

メーカーに合わせた精緻なマーケティングを行う一方で、自分が機能していない地域に対しては譲ればいいです。

実は今多くの賢い代理店は利潤のわずかなことに従って、自分で金を儲ける秘訣は一定の運送半徑をめぐって市場の精勤を行っています。

商売としてどのように合理的に自分の運営コストを圧縮するかは私達の代理店自身のことですので、メーカーは代理店に平均コストより高い不合理なコストを負擔する義務がありません。

何隻かの船を足で踏んではいけない。

メーカーが自分の代理店が競合品を扱うことに反対したのは、競合品が自分の製品の消費群を奪い合っているからです。

多くのメーカーは代理店に対する取次協議または通知の中で、代理店が同時に競合品を経営してはならないことを明確に告知しています。そうでなければ、代理権を取り消すまで相応の処罰を與えます。

ある代理店が同時に二つ以上のブランドを経営していると、明らかに資源の分散を引き起こします。これはどのメーカーも見たくないです。

それにこうすれば、代理店が自分で代行しているすべてのメーカーの商品がうまく作れなくなります。これも各メーカーが見たくなくて、一番不満な狀況です。

メーカーが代理店を通して投入した資源の一部は、自分のブランドを高めて取引先を引きつけたと同時に、代理店のブランドイメージを高めて、取引先のグループを拡大したからです。

だから、メーカーは自分の投入を他の競爭相手にシェアされたくないです。

実力のあるメーカーは一時の利益だけを見て、いくつかの船を踏み、頻繁な転職歴のある代理店に頼っていないので、代理店としてこの點を意識してください。

信頼関係を育む

長期的な利益に焦點を當てたメーカーに対して、信頼関係を構築し、長期的に支持を與え、長期的に依存できる代理店と協力し、代理店がユーザーに競爭力のある製品と長期的、保障のある、完璧なアフターサービスを提供することができ、雙方のブランドイメージを鮮明に際立たせています。

このようなメーカー関係は市場の変化やその中の一方が困難に直面した時に、共通にリスクを防ぎ、難関を乗り越えることができます。現在、海外のこのやり方は國內の多くの業界でだんだん受け入れられています。

共通の目標體系を作る

代理店の立場から考えてみると、代理店はメーカーが一番優遇される販売政策を追求しています。メーカーは代理店で市場開拓の最大の支持を與えて、マーケティングコストを低減することを追求しています。

このことから、代理店はメーカーが現地市場を開く鍵であり、メーカーと端末市場の間の橋であることが分かります。

代理店とメーカーとの関係は対立しながら統一された識別関係である。

じゃ、私たちのメーカーは長期契約をもとに、契約式のマーケティングネットワークシステムを構築し、雙方の責任と義務を真剣に規定します。

つまり、雙方は共通の目標サービスのために努力します。この目標サービスは長期的な問題の解決に適応しなければなりません。

コミュニケーションを覚えて感情で人を籠絡する

感情的な要素は中國の人間関係において常に重要な位置を占めています。

代理店はメーカーの社長と付き合っていますが、これは避けられません。

賢い代理店は利益以外の感情からメーカーの好感度を得るために努力します。

彼らは良好な人間関係を築き上げたことがわかっています。特にメーカー間のマネージャーレベルの個人関係は、自分の地域の市場販売実績をよく高めることができます。

これは成功した企業の経験によって証明されました。

例えば古井貢酒會社の區域経理はよく彼と代理店の関係を説明します。

私たちは個人的な関係を築いた。

私たちは常に積極的に大きな問題を解決することができます。

多くの問題の核心は人々の態度と個性です。だから、私達の間はとても素直です。

「実は、國際大國間の外交は、指導者同士の魅力的なコミュニケーションと魅力を非常に重視しています。

メーカーの業務者を尊重します。

ある代理店はメーカーへの協力時間が長いため、一定の成績を上げたことがあります。以前擔當していた業務員はメーカーの抜擢を受けました。

報告の仕事を直接に上司と高層の指導者に伝えてください。仕事があっても、既存の擔當者と疎通しないし、既存の人員に対しても不遜なことを言ったり、人身攻撃をしたりします。ややもすれば上司とある指導者とどうすればいいですか？

現在の人員の仕事がほとんどできなくなりました。仕方なく、「死ぬ前にあなたを探して立て替える」という行為を採用しました。

代理店はメーカーの従業員と良好な協力関係を作ることがメーカーの協力の良好な標識の一つであることを理解しなければなりません。同時に代理店と付き合うことが一番多いのはメーカーの従業員です。

大きい事はすべて支配人と高層の指導(者)に指示を求める代理店を報告して、実際には自分をするのがとても受動的で、しかもメーカーの業務人員と関係するのが緊迫(緊張)していることができるとは限らなくて、自分はまた何が得られないことができて、甚だしきに至っては代理権を失います。

メーカーの経営理念にそって歩く。

通常の見方では、代理店はメーカーの顧客ですが、実際には雙方がパートナーです。

代理店はメーカーの製品を販売してサービスを提供して利益を獲得して、同時に自身の知名度をも高めました。

多くの代理店はメーカーからより多くの販促費、リターン、売掛限度額、市場保護などを獲得するだけに著目していますが、本當の賢い代理店はメーカーからより多くの経営理念、管理思想、販売方法、アフターサービスなどのサポートを得て、協力の過程で絶えず學習と実踐を通じて実力を高め、自分の仕事をしっかりと行い、メーカーはより信頼と信頼を深め、雙方の協力関係を深めることに著目しています。

一般的には、雙方の関係は協力初期の観察期間から雙方が取捨選択し、調整期間に入ります。雙方の関係と関連政策を調整し、最終的に長期的な協力期間に入ります。

メーカーは市場及び代理店に対して投入と支持を行うと同時に、代理店に資金、人的資源、取引先関係、市場販促などの面で同様に投入するように要求します。

合格した代理商會はこのような投資の価値を認識し、最終的には合理的なリターンをもたらす。

メーカーの戦略計畫と市場統合の意図を理解する

市場競爭が激化するため、多くのメーカーは競爭圧力に迫られ、通路分解を余儀なくされている。

市場分解

通路が圧縮されて、これは多くの代理店に衝突を與えました。

多くの代理店が市場運営の前期において、メーカーは一般的に販売エリアが大きいですが、代理店自身の資源制約のため、市場に対してさらなる精密化操作ができなくなり、競合品メーカーに多くの隙間を殘しました。

代理店はメーカーに販売區域を分割させたくないので、多くの代理店はメーカーの通路分解行為を抵抗して、メーカーの業務員に人身脅迫をして、最終的にメーカーからの地域が得られなくなり、かえって代理権を失うことになります。

例えば、ある酒メーカーの連雲港顧客は、彼のもとの販売エリアは全地域で、月間販売量も二百萬以上で、この酒の當時の取引先の販売量の中で上位三位だったが、この酒はもう一つの競合品の攻撃を防ぐために、市場調査を通じて、この取引先のネットワークが全體の地域をカバーできないことが分かりました。

要するに、メーカーは代理店が好きで、自分の経営理念を理解して受け入れて、良好な信用があって、メーカーの要求によって販売して、良好なアフターサービスを提供する能力があります。そして、できるだけルートの端末に接近して、メーカーのルート管理を受け入れたいです。

継続的な協力、相互信頼と理解のメーカー間の戦略的パートナーマーケティング関係は、必然的に市場の継続的な経営をもたらし、永続的な経営は雙方の恒久的利益をもたらし、リスクを共有し、利益を共有する一體化経営を実現します。