「偽會社化」がディーラー企業に現れる特徴

筆者は「偽會社化」がディーラー企業において4つの特徴を示していると考えている：

一つは體制上、殻は會社化しているが、核は夫婦店だ。會社を設立したが、業務も大きく、従業員も過去の十數人から100人近くに増え、200人に達した従業員もいる。しかし、経営理念、管理レベルは夫婦店レベルにとどまっている。會社では夫が仕事をし、妻が財務を管理している。マネージャーには責任があり権利がなく、従業員はレベルを超えて報告し、階層管理は口頭に留まり、仕事は流れを歩まず、管理は審査を監督していない。會社の業務はよくて、みんなは和気あいあいしていて、仕事に問題があったら責任を負う人がいなくて、しかも1級は1級を恨んで、最後に會社員は進取心がなくて、責任感がなくて、帰屬感もありません。?

第二に、意思決定の上で、ディーラーは個人的に板をたたいて、主観的で自由で、プログラム化、科學化意思決定ではありません。會社化の運営が徹底していないため、ディーラーのオーナーはプログラムを話さないことを決定し、大小のことはすべて自分で決めて、しかも常に一時的に思い出して、すぐに決定して、すぐに実行します。多くの慌ただしい意思決定は、知恵を集めていない（夫婦2人が相談していないことを含む）ため、夫と妻が管理者との面と心の不和を伴わない現象がしばしば発生し、従業員を困惑させている。同時に、従業員はボスの決定を理解していないため、すぐに行動し（ボスが実行力が悪いと言うのを恐れて）、仕事は常に実行力がなく、不十分で、結果は偏差が現れて、會社全體の仕事の業績が悪くて、管理コストは人為的に増大した。?

第三に、管理上、會社の多頭管理、血縁人間管理と口頭管理は非常に普遍的で、基礎管理、プロセス管理、階層管理、業績管理が不足している。社長（おかみさん）の現代的な経営管理意識が強くないため、何事も必ず自分でやるのが好きで、常に責任、権利、利益の三者統一の原則に従うのではなく、目標は人、責任は人、結果は人に至るまで、階層化、プロセス化、業績化を利用して管理し、社員に責任感がなく、達成感もなく、「多いことより少ないこと」という心理狀態が普遍的に存在する。管理職は年老いて、仕事は対処しなければならない。従業員の仕事には誰も教えてくれないし、標準的な要求もないし、過程に監督もいないし、悪いことをするのと同じだ。最後に仕事に問題が発生し、従業員は互いに責任を負い、誰も責任を負わなかった。　

第四に、人を使って、人に任せて親に任せようとすることであり、人が才能を盡くすのではなく、適材適所で使うことである。多くのディーラーが會社化を実現する上で障害となっているのは、人の使い方が間違っていることだと言える。創業初期、親戚、友人の加盟は、確かにディーラーの原始的な蓄積を加速させた。このような組織形式は効率が高く、管理しやすいからだ。しかし、會社化の運営段階になると、このモデルは大きく反作用している。家族化によって會社の人情が複雑になり、制度建設が遅れ、規範管理が失われたからだ。もちろん、プロのマネージャーに會社の管理を手伝ってもらったディーラーもあるが、マネージャーには安心できず、マネージャーの「災いの心を隠す」のが長くならないのではないかと心配しているため、今後「養虎遺患」が業務と顧客を持ち去るのではないかと心配しているので、権限を手放すことができず、マネージャーの仕事が縮こまり、業績が理想的ではない