靴企業はデパートから飛び出して自営を試みる。
ペレ、ダファニーからまずは味わってみました。 自営モード 持ってきた甘さは オーシャン 赤とんぼに代表される溫州靴企業と安踏、特歩に代表される泉州靴企業は転換を試みている。
現在國內の靴企業の中で、百麗の 自営ルート 全體の端末の割合の90%以上を占めて、達芙妮は80%以上で、まっすぐ行く奧康は60%ぐらいで、赤トンボは40%で、泉州の企業の自営の割合は小さいです。 しかし、発展の方向から見れば、両地の 靴メーカー 代理制のパターンを変えようと努力しています。
是代理制不好嗎？也不盡然。事實上，這種廠商聯合經營的模式可以較快地開拓市場，而溫州和泉州的鞋企基本上都是以這種模式起家的。然而，代理制在經營過程中，容易引發廠商搏弈，執行力不到位。況且代理商的素質、實力不一樣，經營的結果也不一樣。
現在から見て、溫州と泉州の大部分。 靴メーカー まだ地域的な発展段階にあり、全國的な強いブランドではなく、ブランドの影響力を高めるためには、生産企業が設計、生産、販売を一體化させ、企業文化を最終端まで浸透させる必要があります。 そのため、両地の靴企業にとって、メーカーがゲームをする局面を飛び出すのはとても重要です。 百麗、達芙妮、奧康のようなブランドにとって、自営ルートは代理ルートよりはるかに高くて、上から下までの執行力を強く保証して、端末管理は所定の位置についていますので、ブランドの向上が早いです。
輸出情勢が悪化したことも客観的に靴企業の転換を加速した。 経営方式 のスピードです。 受けがいい 金融危機 靴の輸出が大きく落ち込んでいる一方、生産コストの上昇が速い。 2006年、輸出のペアの価格は15ドルの女性靴で、稅引き前利益は1.2ドルに達することができます。2008年には、この女性靴の稅引き前利益は0.2ドルに激減しました。利益は6倍に激減しました。 このような狀況は企業にブランド効果を重視せざるを得ない。
チャネルコストを圧縮してブランド優勢を確立することで、新たな競爭焦點となる。 例えば、安踏、特歩、鴻星爾克などは全部自分の自営ルート體系を創立しています。網點を増やすことによって、ビジネスモデルを変えて、標識を統一して、価格を統一して、サービスの品質を統一して、企業の販売文化が一番直接消費者と向かい合って、自分の消費者の心の中の認知度を高めます。
二、三線ブランドにとって、自営システムの參入敷居が高く、投資が大きく、管理要求が高いため、多くは自営＋地域共同経営の形式を採用しています。前者は自分の実力に基づいて自営店をオープンするために、現在の市場のホワイトヒート化による利益のわずかな日々の圧力に対応して、より高い利益成長を実現します。
比較的に言えば、溫州企業は自営ルートの建設で泉州企業より先にリードしています。 二三級市場には溫州靴の専門店が隨所にあります。 同じ時期の 泉州の靴 靴城と一部の市場に目を向けました。 全體の靴の店のネットの中で、泉州の靴の専売店の割合は10%に足りないで、この割合は同じ市場の位置付けの溫州のブランドの専売ネットに比べて少し見劣りします。 全體的に見ると、両地の靴企業は同じスタートラインにあります。早くデパートから抜け出してゲームをすることを期待しています。殘りの問題はただ、誰の力がもっと強いですか？
責任編集：許琪雲
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