部下と話してよくうなずく

管理者と部下の単獨面談は、問題を発見し解決し、従業員の積極性を高める有効な手段である。

しかし、多くの場合、このような會話はあるべき役割を果たしません。

_大山はあるコンピュータ會社の営業マネージャーで、朝早く事務室に來たばかりです。テーブルの上にカスタマーサービス部が置いてあるので、転々として來たクレームを見ました。販売員の亜寧さんはお客さんに保証修理専門店を勧めている時に、指定された店を勧めずに、自分で資質の悪い店を探しました。

これは明らかなマナー違反で、大山は大いに腹を立てています。

彼は彼の気性によって、怒鳴り散らしたり、脅したりしますが、彼は職場の専門家に相談した後、自分の問題を解決する方法を変えることにしました。

まず、「問題そのもの」は會話の目的ではなく、「問題をうまく解決する」のが會話の方向と目標です。

彼がやるべき最初のことは、落ち著いて、事件の背景をよく知ることです。

そして彼は話の時間を予約しました。

午後に會うと、大山さんは事件を客観的に描寫し、直接に話の目的は原因を探し、再発を防止することです。

亜寧は最初はまだいくつかの解釈と言い訳をしていましたが、大山はいつものように矢継ぎ早に質問したり、脅迫したりするのではなく、訓練の方法を學んでいます。

これは亜寧に次第にリラックスさせて、指導(者)の態度がとても誠実だと感じて、率直に大山と交流することを始めます。

客観的に言って、亜寧はこのことに私心がないわけではないが、上司が直接彼と対質していないからこそ、彼の消極的な対抗を引き起こしていない。

_大山の態度は、彼を批判する目的ではなく、問題を解決するために、対話もさらに協力し、二人はすぐに対策を相談しました。亜寧の謝罪と改善が必要です。

大山は部下との交流に成功した。