韓國企業：従業員の関係が勝敗を決める

多くの韓國企業の成功は、彼らが新製品の研究開発を重視し、先端技術の現地化に努めていることによるものであり、政府の政策に十分に協力し、政府の支援を得ていること、國內市場の限界を克服するために、積極的に海外市場を開拓していることなどが挙げられます。

否定できないのは人的資源管理の面での原因は無視できない重要な要素です。

韓國の優秀企業の多くは「人材第一」を基點として、企業內部の研修院を設立したり、産業教育機関を利用して多くの優秀な人材を育成しました。現在、韓國の主要企業グループは科學的な人材源管理制度を採用しています。

また、韓國の優位企業は社員の海外研修を重視し、社員の自己開発を促進しています。

サムスングループの創始者である李秉哲會長は生前、「疑えばいい、使えばいい」という信條を信じ、サムスンの従業員に対して「國內最高待遇」を主張していた。

このため、サムスンは公募採用制度を採用しており、新入社員が採用されるとサムスン社の徹底的な教育を受け、サムスンの星にすることを目的として、超一流企業を目指すとしています。

三星會社は「企業は人である」という創業精神に導かれて、「能力主義」「適材適所」「賞罰明晰」などの原則を徹底的に貫きました。

企業の従業員の潛在能力を発掘するために、本社がサムスングループ総合研修院を設立する以外に、各支社はそれぞれ自分の研修院を創立して、そして海外研修などの形式を通じて従業員に対して有効な教育訓練を行います。

LGグループは「社長評価委員會」、「人事相談委員會」、「人材開発委員會」などの組織を設立して、高級管理者を體系的に育成しています。

韓國の成功企業は組織メンバーの人と団結を非常に重視し、社員の創造的提案と意見を反映できる企業文化を創立することに積極的に取り組んでいます。

東洋製菓の「好麗友家族會議」、東洋証券の「青年理事會制度」などは、企業の最高経営者が直接従業員の意見や提案を聞く制度ですが、東洋セメントの「一緒に前へ行く運動」は、組合が自発的に組織した経営革新運動です。