管理者の天職——方策決定

指導者の責任は、要約すると、主にアイデアを出したり、幹部を使ったりすることです。

毛沢東のこの話は指導者の肝心な任務を高度に総括して、この2つの事はすべて共通の核心があります。

意思決定は管理者の天職であり、これは彼らの権力というより、一種の責任である。

すべてのマネージャー、甚だしきに至ってはすべての知識の従業員、毎日すべて複數の方策決定の機會に直面します。

授権と専門分業に従って、知識従業員または普通管理者の意思決定が組織に與える影響は、多くの時にCEOに劣らないです。

中國のマネージャーにとって、ただ方策決定の理論がべつに役に立たないことを知っていただけで、肝心な點は現実の中でどのように適切に方策のレベルを高めるのです。

私の理解によれば、ここには実踐的なポイントが三つあります。

お客様のニーズは意思決定の「天條」です。

実際には、何が決定の良し悪しを判斷する基準ですか？

多くの人は何から始めようとしているのか分かりませんが、一部の政策決定書や理論は複雑すぎて抽象的で、あるいは高度な數學計算に制約されています。

私の體得によって、意思決定の“天條”は取引先の需要を標準にして、“取引先は私達がどのようにするべきですか？”

企業のすべての政策決定の基準となるべきである。

私達はこのような決定をして、取引先に対してどんな利益がありますか？

どのように取引先に影響しますか？

もっと取引先の価値を高める方法がありますか？」

私たちは決定前にこれらの問題に答えなければなりません。

ビジネスモデル、企業戦略の策定、小から休暇時間までの細かいスケジュールはお客様のニーズから考えます。

本質的には、企業の戦略が効果的かつ持続可能であり、ビジネスモデルに競爭力があるかどうかは、顧客が十分に満足されていないニーズを満たしているかどうかにかかっている。

この需要が重要であればあるほど、企業が成功する確率が高くなります。

もし家のすばやいホテルの成功は簡単に見えます。ただビジネスの差旅人の高い価格性能比の宿泊要求を発見しました。ベッドが快適で、清潔で、風呂が便利です。娯楽や高級飲食などはいらない「贅沢」です。

ですから、もし家がこの目標顧客群の需要に基づいて自身のビジネスモデルを設計したら、この顧客群を喜ばせただけでなく、効果的に運営コストを削減し、大きな成功を収めました。

見たところ“平淡無奇”の成功、根源は正確に取引先の需要をとらえたのです。

顧客の暗黙的な需要は往々にして企業の利益の源泉である。

アメリカCadinal Healthは、ジレンマの醫薬品販売代理店から世界トップ500、年間売上高500億ドルの巨大サービス會社に発展しました。

これは數回の政策決定の成長過程の核心を含んでいます。お客様の潛在的な需要を絶えず満たす過程です。

お客様の困難や悩みは、往々にしてあなたの機會です。

彼らは彼らの顧客を深く研究しました。病院の需要は伝統的なディーラーのように薬品を病院の倉庫に送るのではなく、サービスの觸角を薬局の管理、病人の丸薬の配布、自動的に商品の補充と決算、廃薬の環境保護処理など、すべての薬品と関連する環節に発展させ、さらに上流に薬丸のテスト、包裝などを広げて、病院に薬品と関連する煩雑な事務を処理するように助けました。

お客様の成長を助けるのは企業のビジネスチャンスです。もしお客様が彼のお客様により良いサービスを提供することができれば、お金を儲けるのも難しいです。

IBMが世界と中國のCEOに対して調査したところ、4/5の最高のイノベーションは企業の外部から來ているということが分かりました。

企業の外部におけるパートナー、顧客が主要なイノベーションソースとなり、顧客が企業に対する戦略的決定がいかに重要かを示している。

休暇の手配のような細かい規定もお客さんの要求によって決められます。

私達の會社は毎年春節の休暇の手配は國の規定に従いません。お客さんにどうやって手配すれば彼の業務運営をサポートできますか？

ある時、會社の人力資源部はクリスマスの退勤は渋滯していますので、早めに4時まで退勤して休暇になることができますか？

まず、このマネージャーが自分から考えられることを褒めました。次に、二つの問題を聞きました。第一に、お客さんが休みになりましたか？

第二に、お客様はどのように彼のためにサービスする必要がありますか？

このマネージャーは顧客インタビュー調査を経て、早期退社の案件をキャンセルしました。

そうすれば、意思決定がより簡単になり、組織の中で共通認識が得られやすくなります。

その後の判例は更に私の「顧客ニーズ」を決定基準とする考えを固めました。

當時、上流の企業は周末になると、休みが休みになると、取引先から苦情がありました。

そのため、會社の幹部會の討論を経て、私達は“年中無休”の供給サービスを出すことを決定して、國內初の年中無休のIT會社になります。

これは前の段階で大量の従業員とコミュニケーションして説得する必要があります。同時に業務の流れ、分業のバックアップ制度の上で重大な調整を行います。

「お客様のニーズを決定基準として」を堅持することで、多くの困難を排除し、新しいモデルのニーズに適応することができます。

半年後、さらに調査し分析してみると、全國各地のお客様の狀況はまだ違っています。一部の省のお客様は祝祭日も多く休んでいますが、平日は退勤が遅いです。

そのため、私達はまたお客様のニーズをガイドにして、「年中無休サービス」を最適化しました。一部の地域では依然として年間365日間供給サービスを提供しています。殘りの地域では祝日休暇を回復しましたが、普段は供給時間を延長しています。

このケースの全過程において、「お客様のニーズ」はずっと私達の意思決定の主な根拠であり、チームとの意思疎通の核心思想でもあります。

偶然です。最近、招商銀行の社長がお客様のサービス変革の過程について話しています。

取引先の調査と分析を深めた後、招商銀行は退勤時間を午後6時に変え、他の銀行より1時間遅くなりました。

実は、この1時間は必然的に根本的に招商銀行の內部運営を変えて、これはきっと企業管理の巨大な挑戦です。ちょうどこの1時間で、招商銀行は本格的な市場化銀行としての戦略的位置づけと方策決定基準を深く體現しています。

だから、もっと深く、もっと全面的にお客さんを研究して、本當にお客さんをよく知っていれば、意思決定の自信はもっと大きくなります。

お客様のニーズに応じて意思決定を行うことは、企業にとって最も効果的で、最も簡単で、実行可能な方法です。

方策決定の中の仮説と前提を見抜く。

いかなる意思決定にも仮定と前提がある。

これはよく知っているかもしれません。潛在意識の中にはこの概念があるかもしれませんが、これは何も知らないかもしれません。

意思決定の仮定と前提を把握することは、意思決定の質を高める上で重要である。

また、意思決定の仮定と前提は時間、環境などの要素によって変化します。この場合、対応する意思決定調整が必要です。

管理巨匠のドラックは、人々の意思決定は本人の見解から始まったもので、いわゆる見解は「まだ確認されていない仮説」であると考えています。

例えば、お客様のニーズを想定して、競爭相手はどのような反応をしますか？市場はどのようなスピードで成長しますか？

これらの単純に見える仮説は決定に対する影響が根本的である。

明確に自分の意思決定の中の「仮説」をリストにするのはいいスタートです。事実を収集し、議論することによって、これらの仮説が成立しているかどうかを検証し、政策決定の質を改善することができます。そして、実踐の中で私たちは常にこれらの仮説がまだ成立しているかに注目し、それに応じて調整を行います。

2001年にITサービスに進出する戦略行動を連想します。

マッキンゼーが設計した案の中で、第一に、中國の情報サービス業の市場が急速に発展し、現在は良好な成長が得られます。第二に、連想されるPC市場のシェアは30%以上に達しました。デルなどの相手は中國市場に適応できなくて、連想の優位地位は金湯のように強くなり、より多くの精力をITサービスなどの新しい分野に投入することができます。

しかし、その後の數年間の事実は、情報サービス市場は急速に成長していますが、當時の予想ほど速く、しかも分化が激しいとは思われませんでした。また、連想はPC市場で大きな優勢がありますが、固若金湯ではなく、同業者などの國內會社の成長が迅速で、デル直営モデルは中國市場で「相分売」の現地化によって運営され、急速に上昇しました。

“仮定”の前の正反対のコントラストは、連想の腹背を敵に受けて、そのため、業務を縮小しなければならなくて、PCに回帰して、これによって“縁の多元化”の戦略から“専門の國際化”の戦略に転向させて、更に淵に臨んで一挙にIBMグローバルPC業務を買い付けて、災いが福を得ると言えるようにしましょう。

その年の連想は、「仮説」の威力を生き生きと物語っています。「成也の仮説、敗也の仮説」とも言えます。

ソニーはウォークマンを発明する前に広範な市場調査を行いましたが、お客様のフィードバックはがっかりしています。多くの人はこの製品をウォークマンする必要はないと思っていますが、ソニーは依然として開発を続けることを決めています。

ソニーが開発を継続する決斷をするには大きな勇気が必要で、その「仮説」は「消費者はいつでもどこでも音楽や情報を聞くことが必要で、この新製品が好きになる」というものです。

最終的には、この仮説が成立した。

そのため、多くの「仮説」は調査しにくいので、傾向に対する判斷やギャンブルと呼ばれるものが多いです。

革新的なものほど、その「仮説」は調べられず、正確に判斷できない。

そのため、革新プロジェクトは常にリスク投資を必要とし、リスクを分擔しながら、判斷が正確になった後の大きな収益を分かち合う。

インターネット圏では「みんなが納得してできる業務はやめましょう。他の人が必ずやっているからです?！工趣いρ匀~が流行しています。

これはいくつかの絶対的なようですが、革新的なビジネスの違いを示しています。

これにより、意思決定の重要な問題を引き出す：弾力性を保つ。

いったん「仮説」が予想通りに成立しなかったら、あるいは「仮説」が変化したら、政策決定も的確な調整が必要です。

そのため、管理者は政策決定の「仮定」に対して、はっきりしていなければなりません。

最も危険な方策は大量の「仮説」を持っていて、自覚していないか、あるいは大量の當たり前の「仮説」に基づいて決定することです。

一方で、いくつかのいわゆる當たり前の「仮定」を突破することも、革新の重要な方法である。

家などの経済のすばやいホテルの成功のように、伝統的なホテルの価値主張とコスト分布を打ち破り、お客様の需要の「仮定」に対して革新的な立て直しと転覆を行ったからです。

伝統的なホテルの中に含まれている仮定は、お客様がホテルにチェックインする時の需要は一致しています。ホテルの娯楽、飲食、宿泊などのフルコースのサービスを楽しみたいです。

しかし、新型の経済型ホテルの場合、宿泊客のニーズによって違いがあります。ビジネスの出張客はホテルに滯在する時間が短いです。寢ることを中心に、ベッドや入浴などの核心的な要素だけに関心を持っています。コストももっと気になります。

二つの異なる「仮定」が二つの異なるビジネスモデルを作った。

どのように革新するか分からないなら、伝統的なビジネスモデルのすべての「仮説」を見つけて、これらの「仮説」を見てみてください。

これはきっと実行可能な道です。

従來のパターンの「仮説」を覆すことは、新しい扉に足を踏み入れたことを意味します。

「異議」の貴作用を発揮する

意思決定の過程では、異なる意見の役割が重要である。

特に國內企業の中では、「一言堂」というモデルがよく現れます。この時、異議管理の価値はもっと大きいです。

徳魯克は方策決定の中の異議管理に対して多くのすばらしい論述があります。良い方策決定はお互いに衝突する意見を基礎にすべきです。

彼はまた、政策決定における「異議」の3つの役割を論じました。反対の意見だけが、政策決定者を組織の捕虜にしないように保護することができます。反対の意見自體は、政策決定に必要な「もう一つの案」です。

西洋が獨立を奨勵する文化の伝統は「異議」を生みやすく、開放民主の雰囲気も「異議」を十分に表現しやすく、健全な議事メカニズムも「異議」を重視しています。

それでも、インテルの創始者であるグルフ氏は、「マネジャーへの第一課」で、トップが意見や立場を表明してから、上司の論點を支持する意見を述べ始めたと述べています。

アメリカでさえ、中國企業の中で「異議」の役割を果たすのはもっと難しい。

中國の企業はまだ未熟で、従業員の職業化の素養が足りないだけではなくて、その上企業の指導者もいつも“異議の管理”に対して抵抗があって、心配して甚だしきに至っては恐れることがあって、あるいはどうしたらいいか分からないで、応用して要領がよくないです。

政策決定の中で「異議」の役割を発揮して、まず指導者に広い心を持ち、自分のメンツを突破して、事実に基づいて真実を求めることができるように求めます。

これは易しいと言えば簡単にできるものではない。

私は法律を勉強して生まれたので、まだ事実に基づいています。民主的なほうがいいと思いますが、時々政策決定論爭の過程で面子が立たなくて、なかなか下ろせないと思います。

我慢したり、調整したりして気持ちを切り替えてきましたが、「異議を受け入れ、異議を奨勵する」ことは指導者にとってどれほど容易ではないかということを実感しました。

メンツの壁を突破する以外に、指導者は意識的に「相手」「反対側の聲」を確立しなければならない。

例えば、できるだけ自分で議案を提出しないで、部下に代わって提出して、このように論爭の可能性を誘発するのがもっと大きいです。

ぜひ飽きずに「違う意見がありますか？」と何度も聞きましょう。

「同意しますか？」

などがあります。

しかし、最も難しいのは管理者が周辺環境（部下、部下）にも「異議」の価値を認めさせなければならないことであり、さもなくば口をつぐんで參加しないか、上司の観點に頼るか、論爭があると、高層の間に矛盾があると誤解されると、派閥闘爭にもなりかねない。

企業の中で論爭の伝統に不足するため、“異議”は多くのマネージャーにとってよく知らないで恐ろしいです。

そのため、どのように順序を追って漸進的に、十分な疎通を通じて組織のメンバーが「異議」を受け入れることと認めることを推進し、さらに組織の中で「方策決定における異議管理」のメカニズムを次第に確立し、中國企業の指導者に対して現実的な試練である。

もちろん、異議はプロセスであり、方法であり、目的ではない。

合意ができないなら、管理者は決斷力とコントロール力を持ち、「民主集中制」が必要です。

決定が発生した後、あなたはこの決定に完全に同意するとは限らないが、すべての関係者はこの決定の実行を全力で支持しなければならない。

これは関係者にかなり強い職業素養を要求します。

私の體験から見れば、「異議」を推進して方策決定の中で役割を果たしてみました。ある時は効率に影響しているように見えますが、かなり激しい喧嘩をもたらしました。私自身と周りのチームも慣れない時がありますが、全體的にはプラスの役割がもっと大きいです。

ここ數年來私がサポートしてきた案件（私が自己提案、委託して他の人に発起し、チームメンバーが発起した）のうち、20%の案件は最終的に徹底的に否定されました。80%の案件は採択されても、異議管理の下で多くの修正、完備、細分化されています。

私が新しく作った企業サービスのポータルサイト――ネットショッピングを代行する中で、私達のチームの間の討論、論爭は更に多くなって、更に深いです。

同時に、私達は政策決定の中の異議の範囲を潛在的な投資家に拡大して、彼らは見聞が広くて、自分の人ではありませんて、だから完全に遠慮していません。

そこで私達は毎回投資家との対話を私達のビジネスモデルに対する検証と見なして、毎回の論爭を私達の企業戦略の改善と修正の機會にして、彼らの出した問題をすべて可能な啓発とします。

そのため、この新しい業務は半年しか運営していませんが、私達の企業戦略とビジネスモデルなどは日増しに完璧になり、成熟し、明確になり、一貫しています。

この中で、「異議管理」は最も大きな効果を発揮しました。

ビジネスは成功も失敗もあるし、人生は落ち目もあると思います。「異議」は長期的に堅持できる方法論であり、或いは成功に近い良好な習慣を助けてくれると思います。