創業して、どのようにお金を使いますか？

コミュニケーションを統合するたびに、各部門は些細なことで言い爭っています。

稅務局が組織して稅金の百強の評比を納して、稅務局との関系を強化するため、同時にメディアの上で自分の“誠実に法を守る”公民のイメージを宣伝して、今度の活動のために30萬を助ける必要がありますか？

「全國的な影響力を持つ金融メディアの選出で、企業の國民像を宣伝するのに役立つと同時に、メディア関係をよく強固にすることができます。20萬元を投入したらどうですか？」

記者會見は必ず開かれますが、大きさを作るかそれとも小さくするかによって、50萬円かかりますか？それとも100萬円かかりますか？最後の結果はいくつかの原稿を送るだけです。

今地下鉄の中のメディアは悪くないです。そこで広告を発表するとブランドと商品のイメージをよく展示するだけでなく、目標グループにもよりよく近づけることができます。インタラクティブを強化し、価格もあまり高くないです。

……

お金は使いますか？それとも使わないですか？毎回會議が終わると、管理者は悪夢を見るようです。

すべての人はすべて管理者が板をたたいて、彼らの広告が提案を出すことを肯定します。

しかし管理者の心の中はとてもためらって、彼の心の中は底がなくて、彼はこれらのお金が結局使うべきですかを知らないで、お金は使って効果がありますか？

自分のゲームのルールを作る

管理者は特に部下たちに広告を提案する時に、このような言い方を採用してもらいたいです。売り場の液晶テレビ網を投入することを提案します。売り場の端末メディアは私たちの目標であるため、多くの人が接觸する最も頻繁な地域であり、最も影響を受けやすく衝動買い行為を起こすエリアです。

私達が確定した端末向けのマルチメディア広告の投入計畫によれば、今月の広告予算は50萬元で、主に広東、広西、湖南三省區のA、B類の店に投入されます。

投入期間中、私達はランダムサンプリングで広告効果の審査を行います。次の段階に引き続き投入するかどうかの根拠とします。

しかし、統合した予算計畫を立てていない企業では、経営者は永遠にこのような理性的な聲を聞くことができないだろう。

管理者は、どのようなお金を使うべきかを測定する基準を見つけたいです。どのお金がいつ使うべきか、どこで使うべきかを判斷します。どうやってお金をもっと効率的に使うか、より高い投資リターンが得られます。

シュルツの統合マーケティング普及（IMC）の概念が中國に導入されてからもう何年になりましたが、國內の大小の企業も一団となって整合伝播部を創立しました。

このような理由は、企業の管理者が普及に対して精密化の管理意識が欠けていることと関係がある一方、企業の整合伝播規範化操作に精通していない管理人材と関係があります。

伝播業務を統合する管理者に適するのは、メディア広報、メディア配信、製品戦略管理と活動計畫を熟知する三生人材である。彼らは広告會社、メディアと企業の三重背景を持っている。この複合背景は彼らが広報、広告と活動の三大伝播手段の隔たりをうまく打開し、通じ合い、企業の各伝播動作に最高の投資収益率を獲得させる。

しかし、企業広告、広報と市場活動がそれぞれ陣取っている組織構造の下で、広告の中から広報活動のきっかけを見つけ、広報素材を広告として投入し、広告とオンライン、オフライン活動を結び付けて、組織の境界を破るのは簡単ではないですか？もし放送管理者を統合して考えがはっきりしないなら、ゲームのルールを確立していないと、各部門の間にからみ合っている挽回は管理者を泥沼の中に陥らせます。

統合伝搬予算表を作成する

統合伝播、予算先行。

はっきりした年度統合普及予算がなく、広報、広告と活動擔當者と各自の費用額額、広告の投入方向、投入原則と効果評価方法を調整しないと、企業內に統合して伝播することはできない。

一般的には、統合伝播は企業內部で四つのレベルに分けられます。社長の個人ブランド伝播、企業全體のブランド伝播（企業ブランド戦略計畫と企業社會責任プロジェクト伝播）、製品ブランド伝播（広報普及、活動普及と広告伝播）、チャネル管理（企業ウェブサイト、企業內部刊行物）。

年度予算の中で、管理者は未來の一年間のこの四つのレベルの伝播動作を一つ一つ分解して、予算表を通じて各種類、各ブランド製品、各地域、各月の各メディア広告及び各種活動などの面での投入費用をはっきりと理解しなければなりません。

統合普及の予算項目は大きく四つの種類に分けられています。1.ハード広告、テレビ、新聞、雑誌、ラジオ、バス、地下鉄、アウトドアブランドなどのブロック広告、2.ソフト広告、テレビ番組、新聞軟文、雑誌軟文、ネット軟文、3.広報、展示會活動、製品活動、4.CSR（企業社會責任）伝播。

これらの予算の種類はお金のかかる方向で、これらの普及プロジェクトにお金を使うのは社長の個人ブランド、企業ブランド、各種類（またはブランド商品）などです。

お金が必要な項目と各項目の予算額を決めてから、毎月、各地に予算を分解して、年度統合普及予算表を作成します。

もし一つの企業の製品の種類が豊富で、種類の下のブランドの製品が複雑であれば、最終的な予算表は非常に巨大で、全部密麻の數字です。

この時、管理者が數字を積み上げた表を政策立案者に渡したら、管理者が苦労して作った予算表が紙くずのようになってしまいます。

論理関係がない、説明がない數字に興味があるまで退屈する人はいません。管理者は最高の政策決定者の支持を得たいなら、政策決定者に數字の由來を教えて、その中の論理関係を明確に説明しなければなりません。

戦略計畫に基づいて予算を割り當てる。

管理者が最初に作った予算表は、お金が必要な項目（各種ブランド）とお金がかかる項目（各種類の伝播方式）の表を一枚にまとめただけで、空白の中に殘して數字を記入します。

管理者はルールを明確にする必要があります。各種類の発展狀況、異なるブランドの商品の取引狀況、異なる地域の成熟狀況と毎月の売上高分布などのデータによって、成熟した製品を強化し、成長期の製品を向上させ、導入期の新製品を強力に育成する戦略を原則として適切な予算配分を行います。

企業が持続的に発展するためには、発展候補のブランドと製品を絶えずサポートし、新生勢力を育成し、企業のブランド商品を良好な段差を維持させなければならない。

しかし、従來の販売と普及を連動させた予算配分方式では、企業の成長型製品と新生製品の開発が難しくなり、有力な予算サポートが得られないことが原因です。

これらの製品は販売の貢獻が小さいため、伝播の支持も小さいので、企業の製品の発展に鮮明な「馬太効果」を形成させます。良い製品が得られる伝播の支持力が大きいほど、販売員は推薦したいです。

厳しい現実に直面して、管理者は品類とブランド品の発展比率を見直し、予算配分を十分に重視しなければならない。

総伝播予算額は通常、売上高の3%から5%までに分けられています。今後1年間の競爭圧力が大きすぎることや、企業の新製品と支援が必要な成長製品が多すぎること、または今後1年間の品目市場全體で大きな増量が発生することや、企業の純利益が高いことなどを考慮して、比較的大きな普及予算をサポートしています。

今後1年間の売上高の見通しは市場を転々とする販売マネージャーたちにとって難しくないです。

普及予算を制定する時、総宣伝予算のデータは直接に財務監督或いは最高政策決定者から受け取ることができます。

しかし、この巨額の伝播費を一つ一つの品類、各ブランドの制品、各普及プロジェクトに分解し、さらに地域、月ごとに細かくしていくことは容易なことではない。

予算配分は今後一年間の各地、各月間、各単品の競爭狀況を総合的に考慮しなければならないし、また成熟した製品を強化し、成長した製品を向上させ、強力に新製品を育成する原則のもとで行わなければならないので、管理者は一體それぞれ成熟した製品、成長した製品と新製品にどのような扶助比率を與えるべきですか？

ボストンマトリックスによる予算比の割り當て

管理者はすべての製品に対して、ボストンマトリックスを導入してクラスター分析を行う必要があります。

まず、管理者は各種類の製品のここ二年の市場成長率（今年の売上高は去年より上昇した割合）のデータを分析して、各製品の相対市場占有率（同類の最大競爭相手の割合）を見積もらなければならない。

この2つのデータを橫軸、縦軸のボストンマトリックスとして、各製品を痩せた犬製品、問題製品、スター製品と金牛製品の4つの區間に分類できます。分類した後、管理者はボストンマトリックスの原則に従って、痩せた犬製品を排除して、慎重に問題製品を発展させて、將來性のある新製品を大いに育成して、引き続きスター製品を昇格させて、金牛製品を固めることができます。

しかし、ボストンマトリックスは各種類の製品をまとめただけで、ある區間の製品のサポート政策を確定しました。その欠陥は同じ區間の製品のサポート割合を解決していません。

同じ二つの製品がスター製品の段階にあるとしても、発展狀況によってサポート政策が異なるはずです。

この時、管理者は相対変數を導入して予算比率の転換を行います。すなわち、市場成長率と相対市場占有率の割合は、いくつかの相対値をまとめて、それぞれの発展段階の製品の具體的なサポート割合を得ることができます。

プロセスはあまりにもデジタル化されていますが、マーケティング管理がある程度まで発展し、本格的に制度化と規範化に向かっていくと、デジタル、モデルと一連の複雑な分析ツールの使用は避けられません。

多くの人が普及活動に対して誤解を持っています。企業で普及するには、天馬行空の創意と右から右へ源を開く資源ネットワークがあれば十分だと思います。

これらの古くて粗放な伝播観念はずっと企業管理者の思惟を束縛しています。多くの企業の伝播活動に天女散花のように見えます。

企業の伝播需要に本當に合致するのは、必ず厳密なデータ分析と事実の証明を経て得られます。

つの正視しなければならない現実は、複雑な企業の中で生存して、専門の分析方法だけが足りないので、管理者は自分の提案を企業の中で実行に移させたいです。

この過程の実現要求管理者は予算を作る時、まず最高の政策決定者の承認と支持を得なければなりません。そして具體的な実行の中で、できるだけ多くの部門を予算の編成過程に引き込みます。

例えば、予算編成には各種類の製品の販売データ、市場成長率と相対市場占有率データが必要で、管理者は各種類のマネージャーと一緒に予算を作らなければならない。

要するに管理者は統合普及予算を編成してみんなの仕事を完成します。すべての人の手柄です。大多數の人を団結してこそ、少數者の悪意ある攻撃に十分な底力があります。

予算管理者は先見の明が必要である。

すべての支出を統合して伝播し、予算化管理を行うのはいいことです。企業の財務管理と普及行動の計畫性を高め、運営リスクを低減することができます。また、各種類の市場人員がどの地域と段階のあるブランド製品の普及サポート量を明確に測定し、そしてターゲットとして市場行動を展開することにも役立ちます。

しかし、予算が成立したその日から、新たな予算を巡るいさかいが始まる。

計畫はいつまでも変化に追いつかないで、管理者は予算の管理をこちこちにしてはいけなくて、実際に推進する過程の中で調整を行うべきで、一定の柔軟性を身につけます。

管理者は年初に予算計畫を作成した後、備考欄に「各品目の予算総額が変わらない場合、予算は月別、地域別、製品別の微調整ができ、各品目に追加が必要な限度額が予算総額を超えた場合、費用は別途承認する必要がある。

また、管理者は、「各部門が追加した普及予算は、當該部門が自ら予算費用を負擔し、効果評価を予算管理部門が審査し、全社に報告する」という免責條項を追加しなければならない。

この條項の利點は、管理者がいくつかの無責任な伝播費用を自分の手元に取り込むことを避けることができます。

企業は個人的な関係から、いくつかの活動とメディアの配信を要求する部門のリーダーがいますので、実際の効果から見ても、これらの投入は必要ありません。

予算管理者は事前にゲームのルールを明確にして、審査後の結果を全社に通報するということは、情実を企んでいる一部の部門の指導者にとっては當然のことです。