第二ステップ：起業して、どうやってお金を使うか？

　を選択します戦略計畫予算を割り付ける

　　管理最初に作った予算表は、お金が必要な項目（各種ブランド）とお金がかかる項目（各種類の伝播方式）の表を一枚にまとめただけで、空白の中に殘して數字を記入します。管理ルールを明確にする必要があります。さまざまな種類の発展狀況、異なるブランドの商品の取引狀況、異なる地域の成熟狀況と毎月の売上高分布などのデータによって、成熟した製品を強化し、長期製品に昇格させ、導入期の新製品を強力に育成する戦略原則の下で適切な予算配分を行うことを保証します。

企業が持続的に発展するためには、発展候補のブランドと製品を絶えずサポートし、新生勢力を育成し、企業のブランド商品を良好な段差を維持させなければならない。しかし、従來の販売と普及を連動させた予算配分方式では、企業の成長型製品と新生製品の開発が難しくなり、有力な予算サポートが得られないことが原因です。これらの製品は販売の貢獻が小さいため、伝播の支持も小さいので、企業の製品の発展に鮮明な「馬太効果」を形成させます。良い製品が得られる伝播の支持力が大きいほど、販売員は推薦したいです。

厳しい現実に直面して、管理品類及びブランド制品の発展比率を調整し、予算配分を十分に重視しなければならない。総伝播予算額は通常、売上高の3%から5%までに分けられています。今後1年間の競爭圧力が大きすぎることや、企業の新製品と支援が必要な成長製品が多すぎること、または今後1年間の品目市場全體で大きな増量が発生することや、企業の純利益が高いことなどを考慮して、比較的大きな普及予算をサポートしています。

今後1年間の売上高の見通しは市場を転々とする販売マネージャーたちにとって難しくないです。

普及予算を制定する時、総宣伝予算のデータは直接に財務監督或いは最高政策決定者から受け取ることができます。しかし、この巨額の伝播費を一つ一つの品類、各ブランドの制品、各普及プロジェクトに分解し、さらに地域、月ごとに細かくしていくことは容易なことではない。

予算配分は今後一年間の各地、各月、各単品の競爭情勢を総合して考えなければならないし、また成熟した製品を強化し、成長した製品を向上させ、新製品を強力に育成する原則のもとで行わなければならないからです。管理一體、成熟した製品、成長した製品と新製品にそれぞれどのような支援割合を與えるべきか、またどのように企業の既存の各種類の製品をどのような基準で成熟した製品、成長した製品と新製品に分類しますか？

　ボストンマトリックスによる予算比の割り當て

　　管理ボストンマトリックスを導入して、すべての製品をクラスター分析する必要があります。まず、管理この二年間の市場成長率（今年の売上高は去年に比べて上昇した割合）のデータを分析し、各製品の相対市場占有率（同製品の最大競爭相手の割合）を見積もらなければならない。この2つのデータを橫軸、縦軸のボストンマトリックスとして、各製品を痩せる犬製品、問題製品、スター製品と金牛製品の4つの區間に分類し、分類した後、管理ボストンマトリックスの原則に従って、痩せた犬の製品を取り除き、問題のある製品を慎重に発展させ、將來性のある新製品を強力に育成し、スター製品を引き続き向上させ、金牛製品を強固にすることができる。

しかし、ボストンマトリックスは各種類の製品をまとめただけで、ある區間の製品のサポート政策を確定しました。その欠陥は同じ區間の製品のサポート割合を解決していません。同じ二つの製品がスター製品の段階にあるとしても、発展狀況によってサポート政策が異なるはずです。この時、管理相対変數を導入して予算比率の転換を行います。つまり市場成長率と相対市場占有率の比率は、いくつかの相対値をまとめて、それぞれの発展段階における製品の具體的なサポート割合を得ることができます。

プロセスはあまりにもデジタル化されていますが、當マーケティング管理ある程度まで発展して、本當に制度化と規範化に向かう時、數字、模型と一連の複雑な分析ツールの使用は避けられなくなります。管理者が深い理論的基礎と數字敏感性を備えていないなら、伝播に対する予算管理仕事はますます深刻になります。

多くの人が普及活動に対して誤解を持っています。企業で普及するには、天馬行空の創意と右から右へ源を開く資源ネットワークがあれば十分だと思います。これらの古くて粗放な伝播観念はずっと閉じ込められている。企業管理このように多くの企業の伝播活動を天女散花のようにしていますが、実は方向性がないです。すべての伝播行動を企業の伝播需要に合わせていません。

企業の伝播需要に本當に合致するのは、必ず厳密なデータ分析と事実の証明を経て得られます。一つの正視しなければならない現実は、複雑な企業の中で生存しています。専門的な分析方法だけでは足りないです。管理自分の提案を企業內で実行させるには、十分な政治的手腕が必要です。

この過程の実現要求管理者は予算を作る時、まず最高の政策決定者の同意と支持を得なければならない。そして具體的な実行の中で、できるだけ多くの部門を予算の編成過程に引き込む。例えば、予算編成には各種類の製品の販売データ、市場成長率と相対市場占有率データが必要です。管理予算の中でメディアのコスト予測に関連して、管理メディアの購買を擔當する同僚を巻き込みます。とにかく管理予算を統合して編成してみんなの仕事を作るべきです。すべての人の手柄です。大多數の人を団結してこそ、少數者の悪意ある攻撃に十分な底力があります。

　　予算管理先見の明が必要である

すべての支出を統合して伝播し、予算化する。管理もちろんいいことです。企業を高めることができます。財務管理普及行動の計畫性と、運営リスクを低減し、各種類の市場人員がどの地區と段階のあるブランド製品の普及サポート量を明確に測定し、そしてターゲットとして市場行動を展開することにも役立つ。

しかし、予算が成立したその日から、新たな予算を巡るいさかいが始まる。

計畫はいつまでも変化に追いつかない。管理予算に対する管理決して硬直してはいけません。実際に推進する過程で調整し、ある程度の柔軟性を身につけます。管理年初に予算計畫を作成した後、備考欄に「各品目の予算総額が変わらない場合、予算は異なる月、地域と異なる製品の間で微調整でき、各品目に追加が必要な限度額が予算総額を超えた場合、費用は別途承認する必要がある。

また、管理各部門が追加した普及予算は當該部門が自ら予算費用を負擔し、効果評価は予算管理部門で審査し、全社に通報します?！工长螚l項のメリットは、管理者は、いくつかの無責任な伝播費用を自分の手元に負擔することを避けることができます。企業は個人的な関係から、いくつかの活動とメディアの配信を要求する部門のリーダーがいますので、実際の効果から見ても、これらの投入は必要ありません。予算管理事前にゲームのルールを明確にして、審査後の結果を全社に通報するということは、情実を企んでいる部門の指導者にとっては當然のことです。