靴企業の速い販売の理論は淺いです。天下のビジネスチャンスは10＋10です。

一、3 C企業の環境特徴、

二十一世紀に入ってから、開放された中國は日増しに豊かになり、世界経済一體化の過程に溶け込み、新経済の新技術は急速に発展し、お客様、競爭、変化（Cusstomer、copetition、Change略稱3 C）は企業の発展と成否に影響する重要な力となります。

眾多鞋行業內的“老字號”同樣能真切體會這種變化，鞋行業從賣方市場變成買方市場，曾經的代理商瘋狂搶鞋場面已經一去不返，具備更多選擇、信息、知識和貨幣的客戶擁有了更多的話語權，而鞋業品牌競爭也從無序混戰的春秋時代走向數雄爭霸的戰國時代，百麗、星期六等已上市或其它籌備上市的鞋企更使得資本成為行業演變的新推力，并購大大加速了行業洗牌進程;如果說之前我們更多只認識到客戶和競爭帶來的影響，那么2009年由美國次貸危機所引發的全球金融海嘯則讓我們知道了什么叫Change (變化),這正是蝴蝶效應(The Butterfly Effect)的絕妙體現，中國經濟已加入了更加混沌復雜的世界經濟大循環中，難預測、非線性的世界經濟系統有太多的不確定性，這讓企業經營的復雜度和風險性呈幾何級增長。

もちろん、Changeは私たちに挑戦をもたらした以外にもチャンスをもたらしました。金融津波はもとのゲームのルールを覆しました。鳳凰涅槃の大火のように、自己否定と再思考を徹底できる企業だけが、革新はスローガンではなく、必要となりました。また、中國住民の収入の持続的な成長は消費水準の3段階のジャンプをもたらしました。人々は以前の數年から巨大な靴を履いて、今まで季節や場所、気分などによって、消費者の価値が変わってきます。人の心を動かすところ。

二、システムの最適化と協同集積のサプライチェーン理論を重視することは「

　　伴隨著新世界、新環境、新變化所應運而生的新理念、新經濟、新技術(信息技術、物流技術等)給企業變革帶來了新的動力，這里我們要重點談一談近十幾年來發展起來的供應鏈理論，所謂的供應鏈就是因客戶需求而形成的增值鏈，包括主體企業與其合作伙伴從產品研發、原材料采購、產品生產、分銷、零售的所有環節和流程，其理論發展的背景正是由于新世紀里市場需求的快速變化，傳統的企業以自我為中心，其戰略、組織、制度、流程由于僵化而很難適應快速變化，形象來說即船大難掉頭，因此企業開始注重價值鏈的分析和供應鏈的分解，尋找和打造自己的核心競爭力去經營最有利于自己的供應鏈環節，外包不擅長或不盈利的環節，通過協同和集成來整合內外部資源以匹配和適應快速變化的外部環境，著名企業如Zara、Dell、IKEA、7-Eleven等都有應用供應鏈理

論ずる経典の判例。

伝統企業は往々にして次のような弊害が存在します。例えば、主體企業とサプライチェーン上の協力企業は協力と信頼が不足しています。短期利益のゲームを重視して、サプライチェーン価値の最大化を実現できないのは、多くのウィンウィン目標です。組織、制度、流れの配置が不合理で、局部目標をメインとして激勵するため、サプライチェーン上の各部門はそれぞれ自分を政治として、局部の利益を一方的に追求して、研、供、供、供、供、供、供、供、供、供、生産、生産、生産、生産、販売などの基本的な活動はよくチェーンのバランスが外れて、物流、バランスが取れて、物流、バランスが取れて、バランスが取れて、バランスが取れて、バランスが取れています。弊害による最終的な結果は、企業の市場反応が鈍り、販売の伸びが鈍り、在庫が高止まりしています。

システム學において、システム最適化はシステム內部の相互衝突の要素を整合することであり、或いは互いに衝突しないが、お互いに協調する要素をバランスよく選択し、調整することである。

システム資源統合の目標はシステム內部の要素目標よりもシステム全體の最適化を実現することである。

そのため、システム最適化はまずシステム境界を決定しなければならない。システム境界だけが確定してこそ、その統合運用の発展が容易になる。そうでなければ手がつけられない。

サプライチェーン管理の目標はシステム全體の効率と利益を向上させ、総合コストを低減することであり、主體企業は內部資源だけに注目するのではなく、システム境界をサプライチェーン全體に拡張し、サプライチェーンを計畫、調整、操作、制御と最適化を行い、急速でフレキシブルで優れた品質を絶えず変化する顧客ニーズを満足させることであり、その目標は顧客が必要とする正確な製品（Right Prodduct）を正確な時間（Right Tight Time Time）、正確な品質、Right、Right、Right、Right、Right（Right Qututtytyty、Right、Right、Right、Right、Right、正確なQugty、Right、Right、の総収益は最大で、お客様へのサービスレベルを維持しながら、総コストを最小にします。

サプライチェーン管理には二つの特徴があります。CoordinationとIntegration（統合）。

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まずCoordinationです。サプライチェーンの各環節の単體企業は獨立した利益ユニットです。それぞれの利益を最大化するだけで、サプライチェーンの観點に立って共同利益の最大化を考えられないと、ダブル負けの局面があります。

ゲーム理論では有名な「囚人窮境」（Prisoners’Dilemma）があります。つまり2人の泥棒の甲と乙が協力して事件を作っています。民家に侵入して警察に捕まりましたが、証拠は得られませんでした。

警察は2つの部屋（甲乙情報が通じない）に置いて別々に調べています。警察の政策は一人が自白したが、もう一人が白狀しなかったら、採用者は直ちに釈放され、未採用者は入獄10年（一番いい方が悪い結果）と判定されました。もし二人が白狀すれば、それぞれ5年（負けた結果）の判決が下されます。

甲は乙が自白しているかどうかは分かりませんが、自分が選んだ「招」が一番有利だと判斷しました。だから甲は「招」を選んでいます。乙も同じように「招」を選んで、それぞれ5年の判決を下しました。しかし、もし二人とも招聘しないと、結局二人とも釈放されます。

生産、研究開発、販売一體化の靴服企業にとって、研究開発部門、原材料メーカー、OEM加工工場、本社、支社、代理店から店舗までは一つのサプライチェーンであり、各環節ユニットは信頼と協力の関係を確立しなければならない。

次はIntegrationです。

由于供應鏈各環節的信息脫節，會產生Bullwhip Effect(牛鞭效應)，即供應鏈前段顧客需求的小小波動會通過門店、代理商、分公司、工廠、原料供應商逐級放大，最終在后端的備貨、生產產生極大的波動，這主要是供應鏈各環節沒有實現信息集成而產生的信息失真，因此通過高效的信息平臺對供應鏈各環節各部門的信息進行集成和共享非常重要，此外Integration(集成)還不單單是信息的集成，也是知識的集成和共享、員工在價值觀和文化上的集成，使得供應鏈能成為一個對環境能做出有效反應的“有機體”，而非依靠命令和指令的“機械體”，我們可以看到有著卓越供應鏈管理水平的企業都實現了資源配置和客戶分布的全球化，使得供應鏈管理能超越時空局限和個體局限，站在更高的角度來優化資源提升效率。

三、「快速販売理論」は靴企業のサプライチェーンを効果的に集積し、システム的な考え方を使って國內外の資源を整合し、最適化し、具體的には帯域操作によって時間とタイミングをつかみ、サプライチェーンの需要と生産を均衡させ、市場に対する応答速度を向上させることである。

企業の経営環境の急速な変化と予測不可能性によって、新製品のライフサイクルはますます短くなります。この変化に対抗する唯一の方法は時間をしっかりと把握することです。時間はすでに人の財物より重要で、管理を強化する必要がある希少な資源になりました。

新経済時代にこだわったのは勝者の通食で、企業はお客様のニーズがまだ変化していない前に、競爭相手がまだ反応していない前に生存発展の可能性があります。

「帯域（バンド開発、バンド生産、バンド上の商品、バンド販売促進）」はまさに「快速販売理論」と「タイムマーケティング」の具體的な実踐応用のキーワードであり、本社にとって、バンドをつかむということは、ますます短くなる製品のライフサイクルを捉えて、時間とタイミングを捉えて、靴業界の「天に頼って食事をする」という伝統的な考え方を打破し、南北東西の地域、気候、流行などの階段の違いを利用して総倉庫に合わせて、時空の配分資源を乗り越えられます。バランスの取れた需要と最終的なバランス生産は、トヨタJITのバランス生産手法に似ています。

同様に、バンド操作が靴企業のサプライチェーンの他の一環にもたらす利益は計り知れないものである。消費者にとって、バンド操作は端末店舗の鮮度と魅力を高める。代理店にとって、大量の仕入れの資金回転圧力と在庫滯売圧力を軽減する。子會社にとって、バンドは有効製品のライフサイクルを把握するのに有利であり、帯域が分解されたため、數ヶ月間の予測リスクを下げ、売れ行きの命中率を上げて、シーズン中と在庫のバランスを下げた。

「快銷」は時間をつかむために、効果的に集積し、迅速に反応する必要があります。

快速販売理論はまた、四半期ごとのバンドごとの製品の快速消化を重視しています。機會コストの存在のため、もし製品がシーズンで消化できないなら、來年に処理します。その損失は今シーズンよりはるかに大きいです。このように計算してもいいです。靴の値段は160元で、小売価格は300元/ダブルで、在庫は1年で、その損失は（1）「倉庫保管と財務コスト」です。

その機會コストの合計は160元＋ブランドのマイナス影響、すなわち（1）+（2）+（3）の項目を合わせて、一年後に200元で販売できるなら、殘りの価値は200元－（160元＋ブランドのマイナス影響）＝40＋ブランドのマイナス影響で、40元で売るのも価値があります。

実際には、シーズンの製品の迅速な処理は、低価格戦略だけではなく、有効なネットワークと休日のプロモーションを上手に利用して、競爭相手の前を歩いて、積極的にライバルの反応に対応することができます。

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製品、端末及びサービスの差異化は、販売の速いポイントを実現することであり、Cusstomer（顧客）の力が強いため、過去の企業の成功要因T（納期）、Q（品質）、C（コスト）、S（サービス）のほかに、E（Experience顧客體験）を加えて、製品の獨特な設計と機能、購買の利便性、ブランドが消費者心理と感情に対するタイムリーなマッチングなど、ブランド別の競爭が可能となります。

多くの靴企業が端末の表現力を向上させるには余力がないと言えます。店頭の棚のバージョンの継続的なアップグレードを除いて、現在多くの企業が歐米の空間美學を參考にして専門會社を招いて設計しています。製品の面でもオリジナルのテーマ化、シリーズ化、モジュール化、組合せ化を重視して、全面的な差異化を目指しています。

サプライチェーンにおける全員の観念の変革は本部が推進する「快速販売理論」の第一の礎石であり、正しい観念だけが正しいことをすることができ、いかなる偉大な変革も観念の先導伝播から切り離せない。

急速に販売して推進する中で抵抗の衝突に出會って甚だしきに至ってはミスをするのは恐ろしくありませんて、ただしてやっと正しいかそれとも間違いかを知っていて、私達の更に入念な疎通、理解、分析、実踐と絶えず調整するのでさえすれば。

観念の変革の中で重要なのはやはり人で、観念と人員の問題を解決することを重視して、枠組みを構築して雰囲気を作ることを通じて、変革の初期狀態にとても良い組織と制度の基礎があることを求めて、業績審査と人材臺隊の建設を通じて(通って)段階的に有能者の上で凡庸者の下で、チームの構造は合理化して、人の問題のため後続の一連の変革の過程に影響することを減らします。

同様に、混亂、自由、不規則、測定できないものは最適化が実現できないことを知っています。オペレーティングシステムの最適化モデルはシステム境界、システム変數、制約條件の明確に基づいていなければなりません。靴服企業の組織、制度、流れ、製品、端末などの標準化、規範化はシステム最適化の前提です。靴服企業の規範化と標準化管理は非常に重要な基礎仕事です。品類標準化管理（店舗によって、各店舗の製品の種類を制定して例、正特価比率、価格帯の割合を定めて、店舗の製品に更にターゲットを持たせます）。

靴企業は最初の価格競爭、品質競爭、ブランド競爭からポスト経済危機の新時代に進級し、「快銷」はすでにタイムマーケティングの體現となっており、靴企業の新しい背景における核兵器でもある。