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服企業はどうやってマーケティングルートの変形を解決しますか？

2010/6/9 10:25:00 21

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服裝

市場環境の下で、マーケティングチャネルのイメージを理解することができます。

商品

流通においては、製造側から消費側に到達し、最終的に商品として発生する長期的かつ安定した販売通路である。

このルートの中で生産企業と販売店はもともと商品のサプライチェーンの中で伝承する関係で、経済利益のために雙方に商品の流通通路を創立させます。

服裝企業にとって、マーケティング端末は健康かどうか、著実に企業の核心競爭力の一つになりました。

そのため、企業とディーラーの間には利益チェーン接続の関係ルートによって、マーケティング端末のコントロールによって葛藤が生じることは避けられない。相次いで來るのは企業のマーケティング政策制定に偏りが生じ、ディーラーが勝手にマーケティングモードを改ざんし、ルート理解の偏り、政策執行が不十分であるなど、多くのアパレル企業のルート運営をもとの設定の軌跡から逸脫させ、企業とディーラーの間の矛盾を引き起こした。

この時になって、製品のマーケティングのこの通路も“馮京”から“馬涼”になりました！

福建石獅Aメンズ企業は元々服裝輸出加工に従事していましたが、90年代半ばに國內のメンズ市場の上昇に伴い、ブランド化への移行を始めました。

ブランドの創立の初め、資金と生産の優位に助けを借りて、大量の広告と重點都市の地面を通じて(通って)投入して、90年代後半まで國內の有名な男裝のブランドに位置します。

全國は西部の部分の地區を除いて、それぞれ各省と主要な都市で1級の販売代理店を設立して、國內は160余りの専門店にすでにあって、販売のネットワークの1200余り、會社の販売の業績は年々大幅に増加します。

しかし、このアパレル企業の生産と財務部門から別のグループのデータを得ました。この企業の平均月額還付率は46%しかなく、商品販売の代金はいつも長期的に決算できません。営業部門の名前はディーラーを協調管理しています。仕事內容は実際には、ディーラーが商品を交換することを防止します。企畫部門は數年來、ブランドの訴求言語、広告宣伝などの企畫案の前後が違っています。

そのため、企業の年間生産額は加工時期と比べて2倍以上になりましたが、利益額と利益率は加工時期の80%と64%だけです。

各地のディーラーの流動率はとても大きく、一部の都市を除いて、一部の二級市場のディーラーの年間流失率は平均25%ぐらいで、毎年1/4近くのディーラーが交換します。

製品の販売地の販売拠點も販売店の交換に従って移転して、販売が決まっていない局面をもたらしました。

市場でのブランドイメージはなかなか確定できないので、消費者の忠誠度は低く、有効な消費サイクルに達しられないです。

企業の社長はしきりにため息をつきます：まだ引き続き加工をするほうがいいです！

いろいろな現象を通して，本質を見に來た。

矛盾の渦

のアパレル企業とディーラーは商品という鎖で両者を結びつけている。

市場機能の観點から見れば、企業はより多く、より良い品質の製品を生産して市場を占有し、快速に資金を回収することを考慮しています。ディーラーはどのように最も簡単な製品を販売し、最高の利益を得るかを考慮しています。

そのため、自分を産業チェーンの中の優位の地位に置くため、服裝の企業と販売店の間はいつもルートの経営の上で摩擦を引き起こすことができます。

このようにして、商品のマーケティングの中で林黛玉のあの名言に応えました。「東風が西洋風を圧倒するのではなく、西風が東風を圧倒するのです。」

まず、服裝企業はマーケティング政策を制定する時に操作性を備えていません。

服裝企業はマーケティング政策が決まった時に、どのように製品を快速かつ全面的に市場を占領するかをもっと考えています。天地を覆って広告攻勢と地上爆撃を利用して各地に製品の販売を行う能力がある経営パートナーを引きつけています。店の數が多く、等級が高く、販売量が多く、資金が十分あるディーラーは多くのアパレル企業の追っかけの対象になります。だから、加盟販売條項を制定する時にも優待基準を競って上げます。あなたの商品代金は毎月の代金を支払う必要があります。

端末マーケティングで企業が生存するかそれとも死亡するかを決める今日、市場端末の優位を掌握した販売店は企業の販売エリアの判官になりました。ディーラー契約が作成された時も他の同業界企業のやり方を參考にして、実現可能性があるかどうかはあまり考えられません。しかも交渉の中で臨時的に修正して、いつも前後が違っています。

次に、アパレル企業と

ディーラー

の自己主義が怪しんでいる。

前に私達は企業と販売店が市場機能、経営形態、マーケティング管理の優位性においてそれぞれ重點を置いていると言いました。

企業とディーラーの二つの獨立した経済體は、同一の製品においてそれぞれの利益を最大化することが正常であるが、経営上のパートナーとして、雙方が権利を享受すると同時に各自の義務を負うこともできる。

ブランドの創始初期に、製品の競爭力が足りない時、ディーラーの普及能力は市場の成否の鍵と見なされます。ブランドが一定の優位性を持ち、製品の競爭力が十分である時、企業の経営戦略はディーラーの利益の程度を決定します。

したがって、二つの時期においては、自己主義の顕在化を招きやすく、各自が大きな権利を持ち、権利を享受したいだけで、義務を無視する存在である。

雙方は在庫圧力を減らすために、早めに資金を回収する。

ディーラーは規定の価格、形式によって販売しないで、勝手に製品の割引、販売促進を行います。企業もよく季節を過ぎた製品を卸売市場に投げて、同じブランドが一つの地區の內で価格競爭をして、企業がブランドイメージを破壊します。

最後に、資源配置の不合理さは、もともと脆くて弱いマーケティングチェーンを破壊することにもなる。

アパレル企業に最も頭が痛いのは二つのことです。一つはブランドのプロモーション力の厚さが違っています。ブランドイメージがはっきりしないため、循環消費チェーンの建設に影響を與えます。二つ目は各地の商品の販売監督が厳しくないため、往々にして製品のフォローミスが発生します。

アパレル企業の中で、部門は多く生産型を主として設置して、マーケティングと企畫を擔當する部門は人材不足のため虛飾のようです。

部門の設置が不合理で、企業內部管理の責任が不明で、職責がはっきりしないことを招きやすく、マーケティングの混亂した局面が発生します。

資源の配置の不合理さは、ブランドの消費者の心の中の成熟度に直接影響し、ブランドのアップグレードの拡大容量を減少させる。アパレル企業とディーラーの間で情報資源の交流と連絡の上で効果的なドッキングを形成することができず、ディーラーが企業のマーケティング管理能力に対する自信を失って、間接的に雙方の販売コストを増加させる。

最終的に企業とディーラー、ディーラーと消費グループにマーケティングチェーンの破斷を発生させる。