山東如意集団は39.99億円で海外資産を吸収して下流に勝ちました。

2010年5月末、大規模な対日投資が再び山東如意を公衆の視野に入れた。

山東如意グループは39.99億円を出資して日本の有名なアパレル事業者RENOWNの株式約41%を買収し、如意グループは増発方式でRENOWNの株式3333萬株を獲得する。

買収完了後、山東如意集団はこの會社の第一株主となります。

RENOWNの公式サイトはすでに関連情報を発表していますが、山東如意集団は慎重に記者団に対し、最終的には7月28日に日本で開催される株主総會を通じて承認する必要があると確定しました。

ルート爭いは長い間続いてきた。

これは山東如意集団の初めての海外投資で、ブランド運営とルート優勢を持つRENOWNは山東如意集団と多面的な協力を展開すると言われています。

山東如意集団証券部のスタッフによると、今回の買収と育成はすべて如意科學技術集団によって完成され、上場資産に注入されるかどうかは未來の発展を見る。

投資のM&Aを言い出して、人々は1年前を連想しやすくて、山東如意グループはITATを買収合併して結局がないことを計畫します。

2009年6月15日、ITAT內部公告によると、6月9日の株主會、取締役會は會社の現狀及び會社の発展を研究し、新株主を導入し、5億元の増資を決定した。

その後、山東如意が主ITATに入社しましたが、2ヶ月後の8月17日に、ITATグループの公式サイトが山東如意グループとの合併解除を発表しました。

山東如意集団の二年連続の買収計畫を比較すると、共通のキーワード：ルートが見つかります。

「グループ全體の発展傾向は、必ず服と販売ルートに伸び、生産メーカーからブランド運営者に転向し、ファッションブランドグループを構築する」

山東如意集団証券部のスタッフは言った。

早ければ、山東如意集団は年報を発表すると同時に、大株主如意科技集団に服裝資産を購入する提案を発表しました。現金で如意科技集団傘下の服裝関連資産を買収し、主要資産は年産200萬件の服裝生産ラインです。

買収が完了したら、新たに1億元、純利益は2000萬元になる見込みです。

証券會社はこの買収が會社の生地と服裝業務の産業チェーンを通じて道を開くと考えています。

記者は最近、山東如意集団証券部からこの資産は評価段階にあると聞きました。

東興証券は「紡績企業の生産要素のコストは絶えず高くなり、上流紡織企業の発展コストも高くなります。付加価値はますます少なくなり、粗利率の空間は圧縮されています。

だから、現実は紡績上流企業を利潤空間の更に大きい下流に伸ばすように強制します。

紡績業界の多くの上流企業はすでに積極的に服裝やルートなどの下流に発展を模索し始めています。

程遠分析によると、上流企業のチャネル経験の欠如は上流紡織企業の下流への拡張を阻害する重要な要素である。

現在のブランド端末の販売パターンは主に加盟と直営店の方式を採用しています。一方、市場は企業が本當に利益を勝ち取る前に、加盟企業、特に中小紡績企業を誘致するのは難しいです。

一方、直営店を建設するには莫大な費用がかかります。また、広告の投入によるコスト計算も企業を立ち往生させ、難航させています。

いったん失敗したら、利益の損失に直面するだけではなく、元の収益モデルと経営狀態を引きずりかねない。

山東如意グループは今回海外のM&Aモデルを利用して、直接に成熟したブランドの運営経験のある會社を引きつけて、會社の小売分野への移転を実現します。

見本価値がまだ十分でない

フォーチュン証券研究開発センターのアナリスト、李偉民氏は、山東如意集団が日本の上場會社RENOWNを買収する見通しを十分に期待していると述べた。この買収には良いタイミングと業務の相性がありますが、一般的なサンプルの役割はありません。ブランドの運営と小売に切り込む紡績企業は、買い付けモードを採用する時にも、自身の條件と資産の素養を十分に考慮し、慎重にしなければなりません。

山東如意の今回の買収を例にとって、RENOWNは4年間連続で損失し、現金が流出した問題で、株価は低いが、自身の経営管理モデルとルートは問題がないので、介入の機會を提供しました。また、山東如意は買収側自身の実力が強いので、RENOWNの資金問題を緩和し、上質な生地サポートを提供し、雙方の優勢な資源の相補的利用を実現することができます。

聞くところによると、RENOWNは買収側を考慮する時同様に多くの時を経て、総合的に各種の要素を考慮した後にやっと山東如意と協力することを選びました。

高品質の資産を意図的に吸収する上場紡績企業に対して、東興証券は程遠の提案をしています。

次に、買収しようとする資産が健康かどうか、內部管理、経営パターンなどの核心要素に問題が生じないかを重點的に考える。

また、資産の買収が會社の戦略的発展の切実なニーズに合致するかどうかを検討し、優位な資源の共有ができるかを検討します。

ヤゴールも2008年にアメリカのKELLWOOD會社の新馬グループを買収して、その先進的な設計開発能力、國際化運営能力及びアメリカの流通ネットワークを導入しました。

買収の過程で、會社は新馬集団のコストが高すぎる問題に遭遇しました。一時的に適応できなくなりました。ヤゴールは探求の中で調整し、新馬生産基地の移転を進めました。それによって生産コストを大幅に低減しました。そして、産業チェーンの資源優勢と新馬グループのアメリカでの販売資源を利用して、ヤゴールに安定した注文書をもたらしました。同時に、新馬アメリカ會社の販売を牽引しました。

ヤゴール社は2008年に36.85億元の外販収入を達成し、同241.64%の伸びを見せた。

しかし、買収モデルは下流に進出する紡績企業に広く適用されていないと専門家が提案しています。