靴の企業差異化のマーケティングは“殺傷力”がないのはむだです。

現在、市場の競爭が激しくなるにつれて、大體家ごとに企業すべて苦慮しています。企業の現実に立腳して、製品の異同點によって獨自の特色を持つ経営モデルを訴えています。あるものは共通點を求めて、あるものは革新を求めて、あるものは激しい概念を炒めて、あるものは広告を拡散して、あるものは端末の資源を整合することに努めています。

一言で言えば、皆は日に日に縮小しているシェアの中で、ふっくらした「脂身」を引きちぎって、絶好のチャンスをつかむことを望んでいます。このような大きな環境の下で、差別化市場の理念は多くの企業家に救世主として信奉されていますが、一體どうやって差別化されたマーケティングを実現しますか？差別化市場の理念はどうやってある程度できますか？どんな狀況で実行しますか？いつどこで実行しますか？これらの細部は座って詳しく検討するに値する重要なことであり、マーケティングの差異化を実現し、さらに最大化して価値を創造する根本でもある。

人々の生活水準と生活品質が次第に向上するにつれて、消費者は靴の製品に対してますます厳しくなってきました。消費者製品は自分の気質に合っていて、自分の審美眼に合っています。だから多くの製品は蕓術品のように彫刻加工しなければなりません。ブランドは靴企業の最大の資産であり、その獨特な個性の代弁語であり、強いブランドは目標消費グループの中で唯一無二の印象を形成することができます。そのため、多くの靴企業はイメージと製品サービスを含む完全なブランド體系を構築し、心を込めて作り上げて、相手の複製が難しい競爭優位になり、消費者が短時間で自分の製品に夢中になるようになります。

考え方から見て、いくつかの靴企業は差別化の市場位置づけを通じて、業界の中で特定の市場に対して専門化のブランドを作り、同質化の競爭構造から抜きん出てきました。これは快速成長への正しい方向です。しかし、引き続き一定の戦略を採用して細分市場でマーケティングの位置づけを行い、企業ブランドを他の企業と似た専門ブランドの構想に作り上げて、間違いなく輪から飛び出てきました。4つの限界があります。

一、市場限界。完成品の靴の消費群の購買行動と態度が多様化し、市場の製品が多く、同質化競爭の中で市場が出にくくなり、差別化の市場戦略が必要となる。

二、規模の制限。靴の種類の製品の市場の位置付けと區は非常に明らかで、人の群れの特定性と取引先の不安定性を持って、企業は規模をして、差異化の製品の位置付けを急ぎ必要として、これによって一部の潛在的な消費市場を引きつけて、全體の収益のレベルを高めます。

三、競爭の限界。市場の中の主力ブランドとローエンド製品は新興國に二重の圧力を與え、前にオオカミがいてから虎がいる競爭パターンに直面して、企業は革新、差別化の道を歩み、難局を脫する。

四、機會の制限。市場が相対的に縮小しているため、リスクを防ぐ能力が大幅に低下しており、企業は國內外の市場競爭の中で一部の有利な機會を失っている。

モデルの陳腐化、製品の単一性、価格だけで駆動して、企業の市場に対するコントロール能力は非常に弱いです。実は、企業は完全にシステムのマーケティング運営によって核心能力を高めることができます。狹い細分の市場戦略を通じて運営する必要がありません。この段階で単一の機能細分市場に位置付けば、同質化して差異化を無視するだけで、自分を限られた市場空間に閉じ込めるのが早すぎることと同じで、他のより大容量の市場を失うと同時に、急速な成長の機會を失うことになる。

現在、一部の企業は細分化した効果市場の開拓に全力を盡くしている。戦略的な考え企業ブランドを専門ブランドとして扱うかどうかは直接には関連していませんが、企業の地域とルートの開拓戦略により、消費市場に完備された地域差異化流通システムを確立し、地域のチャネル流通構造を合理的に設計し、コアディーラーシステムを構築し、各級の流通ルートと薬局端末に対するコントロール能力を強化すれば、靴の幅広い流通カバーを推進することができます。この段階では差別化されたマーケティング動作パターンを取る必要がない。

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したがって、企業市場機會を勝ち取るには、差異化したマーケティングモデルを取ることが重要であり、重要なのは企業が現在位置している市場環境と発展段階を正確に判斷し、そして最も適切なマーケティング戦略と運営モデルを採用することである。

差異化したブランドの再ポジショニングモード

「ポジショニングの父」トロットとリスはまずブランドの再ポジショニングの概念を提示しました。再ポジショニングとは、ブランドの再ポジショニングであり、苦境を脫し、ブランドの新たな成長點と活力を獲得することを目的とする。既存の位置付けをすべて否定するのではなく、企業が市場の試練を経て、元のブランド戦略に対する「捨て石」である。組織戦略の高度に立ってみると、企業が直面する外部環境が変化したため、企業の組織戦略も相応の調整を行わなければならない。

中國の動向がKAPPAブランドに引き継がれた後、第一の仕事は中國市場の競爭パターンによってブランドを再位置づけすることです。元々のイタリアKAPPAは伝統的な運動服の路線を歩いています。そうすると、KAPPAはナイキ、アディダス、李寧などのブランドと競爭しています。これらのブランドに比べて、KAPPAは明らかに劣勢にあります。國際的には、KAPPAブランドのパフォーマンスが落ち目になり、赤字に瀕しています。中國の動向はKAPPAブランドを受け入れた後、KAPPAブランドの既存の発展路線を踏襲すれば、ナイキなどのブランドと競爭しにくいということを敏感に見抜いています。差異化路線を歩むことこそ、生気を求めることができる。米國のマーケティング専門家ケビン?レン?ケラーが言っているように、あるブランドと同じ參照學部の他のブランドとの區別ができる強烈で獨特で良好な連想は、ブランドの位置づけが成功の基礎を得るので、ブランドの位置づけは強烈で効果的な差を作る必要があります。

中國の動向は、KAPPAのブランド訴求を以下の4つのテーマに決定しました。スポーツ、ファッション、セクシー、品位。KAPPAのこのような位置づけは、伝統的な運動服と結びつきにくいです。伝統的な運動服はゆったりとした通気性を求めるからです。しかし、今のKAPPAの位置付けは全く新しいもので、つまり、スポーツ衣裝のファッション化です。KAPPAはどのように伝統的な運動服の位置づけを打破し、「運動＋ファッション」の路線に転向しますか？緻密な市場調査を経て、中國の動向には驚くべき発見があります。KAPPAは新しい消費グループを創始しました。その核心顧客は18～30歳の若者です。

ブランド再構築位置後、製品と研究開発システムも相応の調整をしなければなりません。中國の動向は製品設計において東西融合の理念を受け継ぎ、イタリア本社の2000種類以上の設計様式の中からデザイン要素と資源を慎重に選び、更に二次設計を通して、最後に「スポーツ、ファッション、セクシー、品位」風格の製品を合成します。KAPPAが若い消費層の愛顧を受けているのは、色彩に対する理解と把握からきている。KAPPAに詳しい人はすべて知っています。その傘下の製品は色ごとに一つの國を表しています。このように、KAPPAの製品は色が非常に鮮明で、人々もこのユニークなデザインを喜んで受け入れます。その誇張、出格なデザインと色の組み合わせは、イタリアブランドの血統に合っています。商品モデルとしては、KAPPAのバージョンが痩せすぎて、「タイトなセクシー」もKAPPAの看板になっています。いくつかの特定のアイテムで、他のブランドは少なくとも5つ以上のサイズがありますが、KAPPAは3、4つしかありません。「私たちは商品を一番體の良い部分に作って著ます。『ハングリー戦術』の目的は、KAPPAを著た人たちに広告をしてもらいました。」中國の動向CEO、秦大中氏は、多くのスタイルはそんなに繊細ではないが、KAPPAのサイズは小さいと感じるだろうが、無數の悪魔の體の「ランキング効果」は、これらの人をKAPPAにもっと夢中にさせると説明した。

現在、KAPPAのデザイナーチームは40人もいます。これは基本的にファッションブランドのデザインチームの規模です。2009年7月に、KAPPAはアディダスの前環球創作監督MichaelMichalskyと協力して、KAPPAブランドの新製品シリーズを開発して発売して、更に製品のファッション性を強めて、アディダス傘下の三つ葉草ファッションシリーズと正面から競爭する姿勢を表します。

明らかに、靴企業は同質化が深刻な市場背景の下で各ブランドの違いの利益を見つけ、強い強力な製品を提供する以外に、積極的に企業の社會的責任感を體現しています。市場優位の劣悪なルールの中で自分の特徴を強調し、徐々に普及を通じて獨自の遺伝子を形成し、消費者に異なる価値感を與えます。