珠江三角靴服企業の生産能力移転

張音は湖南に新しい工場を建設することを考えています。

一度できたら、內陸部にある第二の大型工場になります。

國內最大の靴類サプライヤーの一つとして、張聲のこの臺灣資本グループは輸入仕入先の指定された原材料を使って、仕入先の提供した設計と版型によって加工して、最後に輸出外貨を完成して、中間段階のわずかな加工費を稼ぎます。

このような貿易方式を通じて、珠江デルタを占拠してこの20年來、彼の手はナイキ、アディダスのような優良品質の仕入れ先をしっかりと握っています。

2006年前後には、國內の対外貿易政策が全面的に緊縮され、輸出の稅金還付率が下がり、人民元の切り上げが最も重要なのは、徐々に縮小して加工貿易パターンを調整するという聲が高まっています。

當時の珠江デルタは、製靴や既製服などの加工工場を移転し、資本集約型、技術集約型産業のためのスペースを作りたいと切望していました。

この政策の誘導に従って移転しました。2007年、張さんは江西に自分の最初の內陸工場を設置しました。月産能力は70萬足で、従業員は約2000人です。

今のところ、このような展望性、打診性の布點は、まだどれほどの効果がありますか？

現在、會社の生産能力の大部分は依然として広州、清遠などの地域に集中しており、「広東省內の工場の生産能力は毎月300萬足に近く、最も主要なのは、工蕓がやや複雑な製品は依然として広東で加工するしかない」ということです。

張さんは言います。

実際、このような生産能力の移動と調整は2004年までさかのぼります。

當時、ナイキなどの仕入先はすでに中國を主要な購買國としていましたが、世界的な購買版図の中で、労働力の安いベトナムやインドネシアなどでの購買シェアが急速に上昇しています。

仕入先たちは新疆ウイグル自治區の開拓の中で、生産効率も工蕓水準も東南アジアなどの工場は依然として珠江デルタの工場に及ばないことを発見しました。

珠江デルタの工場主たちにベトナムなどの工場を経営させ、管理させるという考えが発酵し始めました。

數年の購買経験の蓄積と深さの分析を経て、これらの大型の多國籍バイヤーたちは張聲たちが東南アジアに投資して工場を設立することを推進し始めました。

ナイキ達の最初の考慮はもとは現地の供給者に技術と効率を高めることを助けるので、2006年前後の貿易環境の変化、特に労働力のコストのは1歩1歩高まって、更に多くの生産能力に自発的に珠江三角から移動させます。

張の工場を例にとって、彼はまだ300萬組近くの月産能力を広東に置いていますが、この五六年の発展を経て、東南アジア地區に置いた生産能力もこの數値にほぼ近づいています。

実は、両地の総合コストに比べて厳格で、どこがより優勢か分かりません。

張さんによると、靴の総合コストの中で、最大の材料コストに比べて各地域の仕入れ価格は大體同じで、労働力の価格と効率、総合的な管理運営コストは各地域の競爭點になります。

東南アジア地區の労働力の価格は普遍的に珠江デルタより低くて、広東で普通の労働者を雇う月額のコストは普通1600元ぐらいです。

しかし、広東の工場は効率とハイエンド製品の製造において依然として優勢を占めています。

「仕入れ先は、複雑な工蕓品を內陸や東南アジアに置いて生産するのが不安です?！?/p>

張さんによると、工場の移動ルートはこれらの地域の工場の複雑なプロセスの把握程度と各地の労働コストの次の変化に依存しています。

しかし、ナイキなどの年間調達計畫では、中國での調達シェアは年々縮小している。