誰がアパレルチャンネルのチーズを動かしましたか？(2)

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山東舒朗服裝服飾株式有限公司の呉健民會長は、最も理想的な結末はブランド商、デパートと代理店の「三勝」であり、最後にダイナミックバランスのビジネスインタラクティブ関係を形成すると考えています。

呉健民から見れば、國內小売市場の主導権はずっと百貨店の手に握られています。ブランド商の言葉の権利はとても弱いです。しかし、ここ數年來多くのブランドが臺頭するにつれて、ブランド商の言葉の権利は次第に強化され、ブランドサプライヤーと百貨店の間のゲームはもっと激しいです。

このように、加盟商、代理店は弱者として、主流にはさまれています。

「でも、確実なのは、

偶然があって、日光のファッション的な服裝有限會社の総経理の彭正東も同じ観點を持っています。

彭正東氏によると、ブランド商、代理店、加盟商とデパートの三者だけが勝ちとなり、ビジネスの秩序ある発展が可能になるという。

しかし、現在の狀況では、チャネルはデパートを中心とするブランドであり、百貨店の販促活動に対して、代理店、加盟商はこれらの販促活動に參加するかどうかが問題です。

加盟企業がデパートの活動に參加すると、もう一つの加盟業者が參加しないということはまた問題です。

「代理店、加盟業者は弱體化されている」という見方は成り立たないようです。

一定の期間において、代理店、加盟は依然としてブランド発展の必然的なルート選択である。

実際には、十分なコントロール能力と絶妙なバランス能力があれば、直営、代理、加盟の三つのモデルは一つのブランド內で共存共栄することが可能です。

呉健民氏は「現在、ヨーロッパの多くのブランドが直営している。

例えば、フランスのあるブランドはパリのシャンゼリゼ通りで直営することが多いかもしれませんが、パリの他の地域やフランスの他の都市で代理加盟を行います。

実はブランドを表現する上でみんなが共通認識を形成して、価値観と行為の準則の認めることを達成するのでさえすれば、3つのモードは完全に1つのブランドの中で調和がとれて発展することができます。

王翔生が提案したのは、以上の3つのモデルに対して、ブランドは発展の初めにはっきりした戦略計畫を持つべきです。

「三つのブランドに対する役割を明確にする。

ブランド企業は市場の區分に対して非常にはっきりしています。つまり、どの都市、ある都市のどの地域が直営に適していますか？

良い企畫は、3つのモデルの協調発展を促進できると思います。

目標が一致する

ブランド商と代理店は利益の最大化を求めます。

記者は取材の中で、ブランドの商と代理店、加盟商の“ゲーム”は今しばらく徹底的に解決しにくいですが、雙方は積極的に雙方の矛盾を緩和する方式を検討して、両者の間の利益の最大化を求めます。

幸運路服飾有限公司の韓加明會長は、ブランド商は株式或いはオプションの形式を利用して、その代理店、加盟商を自身の直営雰囲気の中に引きつけて、彼らをブランドの更に緊密な利益共同體に改造することができると考えています。

このようにブランド商の管理と配置に利益があるだけではなくて、その上代理店、加盟商は本部から更に直接的な利益の分配を享受することができます。

調査によると、力覇メンズ、百麗靴業はすでに代理店を會社の株主に吸収する成功の先例があります。

表面から見れば、「資本」の力を借りて直接代理店、加盟商をブランド商の価値利益體系に組み入れるのは、雙方の利益を結びつけるいい方法であると言えます。

しかし、王翔生はこのようなやり方に疑問を持っています。

「代理店、加盟業者と協力して、単純にしたほうがいいかもしれません。

両者の間の協力は、お金を儲けることができ、利潤があり、発展空間があります。これは代理店にとって十分です。

彼らに株式が絡めば、後に大きな問題が起こるかもしれません。」

王翔生は、まず、代理店に株式を與えました。もしブランドが発展の過程で多くのお金を儲けたら、配當の問題を考えます。

もし事前に株式を代理店に渡していないなら、ブランド商は根本的に「配當」という部分のお金を使う必要はありません。

もし人に株をあげたら、ブランド商はお金を稼いでから、その「配當」をしたくないので、信用を失います。今後の協力は難しいです。

その次に、これはまた公平性の問題に関連します。

ブランドのメーカーがある代理店に株式を與えました。他の代理店は疑問を持ちます。これはあまりにも不公平です。

また、ブランド會社の従業員も、なぜ株式は代理店にしか與えられないのかと聞きますが、自分は毎日ブランド商のためにアルバイトしています。

第三に、もっと長く管理権に関わる問題があります。

具體的には、ブランドメーカーは代理店に一定の株式を與え、たとえ一株でも後者は法律上前者の株主である。

したがって、本社の管理會議には株式の代理店が參加する資格があります。これはある程度會社の管理権に影響します。

もっと深刻なのは、會社の発展が大きくなるにつれて、將來會社が上場します。株式のある代理店はどうするべきですか？彼は株主です。反対する権利があります。

だから、ブランド會社は株式を利用して代理店と利益の束縛をしようとしています。もしあなたが本気であなたと一緒に會社を経営したいなら、私は反対しません。

しかし、もしあなたが代理店として短期的に忠誠を盡くす手段として利用したいのなら、やめたほうがいいと思います。

後遺癥とリスクが大きすぎます。」

王翔生はさらに説明しました。

持分配分の方式を除いて、ブランドの委託管理も現在のブランド商が代理店との「正面衝突」を避けるための方式です。

山東舒朗服裝服飾株式有限公司の呉健民會長はこの方式のファンの一人です。

呉健民は記者に、舒朗は発展の中で、代理店を企業に忠実にする方法をずっと考えています。同時に、企業のブランド建設言語を代理店の日常行動に貫き、雙方の利益を十分に結び付けて、舒朗の信託管理モデルがあります。

「市場によっては、伸びやかな直営がカバーできないところもあります。

しかし、その市場では、市場をカバーする能力があり、資金がありますが、市場を作る経験が足りないかもしれません。

彼の資金と彼の人脈関係を利用して、私達の管理モデルを使って市場を開拓します。

このような市場を管理、販売は伸びやかに行い、伸びやかな直営社員が操作する。

実際には、より多くの投資関係を委託管理しています。委託業者自身に対しては、もっと厳しい要求はありません。

しかし、ブランドの委託管理については、杭州ジェハファッション有限公司の総経理兼設計総監督のシュガーが自分の見解を持っています。

彼はブランドの委託管理の最大の問題は、ブランドのメーカーと委託業者の間の協力が不平等であると考えています。

委託管理者はルートの優勢を利用してブランドを作っていますが、その中の大部分のリスクはブランドのメーカー側に帰屬しています。一方のリスク係數は低いです。

リスクの負擔がなければ、信託の道は長くないです。

これに対して、陽光ファッション有限公司の彭正東総経理も、委託業者としては、ストレスが非常に小さく、ほとんどゼロと言えると思っています。

「ストレスゼロの狀態で、彼はブランドをうまく発展させない。

だから、私は基本的にこのようなモデルで発展することを主張しません。」

しかし、彭正東氏は同時に、いくつかの新しいブランドは最初の時にやはり委託管理を選んで自分のためにルートを開拓します。

これは主にブランド會社のチャネルに対する熟知度と把握度によって決まる。

例えば、ブランドは百貨店のルートに慣れていません。彼は委託業者が彼のために開発する必要があります。

彭正東さんは記者に言いました。

彼はデパートと関係があります。ブランドを店に入れるのを手伝ってくれます。彼の管理能力もとても重要です。

もし委託業者の管理能力がだめなら、ルートの熟知度だけあって、同じによくないブランドです。

このようにするより、ブランドは自営したほうがいいです。委託業者に行く必要がありますか？」

実際には、ブランド運営の後期に何とかして「縫合」ブランドの商と代理店、加盟商との関係よりも、雙方は選択の當初から厳しくチェックしています。

では、ブランドはどのような代理店、加盟店を探すべきですか？

EACHWAYファッショングループの周勝會長は、価値観、商業能力が最も基本的な要求であると考えています。

加盟企業はブランド企業に比べて、持っている資源は比較的に少ないですが、彼は比較的単純で、マーケティングに重點を置くことができます。ブランド企業は自分の継続的な収益力とブランドの未來計畫を絶えず考慮しなければなりません。

代理店はある地域の市場開拓能力がブランド商より優れています。ブランド商は自分の資源を通じて市場と交換するしかないです。代理店は自分の管理で資金を交換します。

「選択基準上、いくつかのブランドは経験のあるものを選びたいです。

しかし、サンシャインファッションはこの點を基準にしていません。」

彭正東氏は「経験のある代理店はブランド発展の妨げになるかもしれないと思います。

彼の頭の中の固有のものを突破できないと、新しいブランドにとっては、かえって発展の妨げになります。

呉健民は記者に対し、舒朗は直営モデルを中心としているが、加盟は同ブランドにとっても重要であると語った。

彼の選択は加盟企業のブランド概念に対する認識をより重視しており、決して現在の規模がどれほど大きいかを見ていません。

「舒朗は文化があって、活力があって、未來に憧れを持っている加盟商が好きで、伝統的な観點があまり好きではなくて、自分の経営パターンと硬直した體制を突破することができない人です。」

呉健民は直接記者に加盟商を選ぶ基準を教えました。

各ブランドは実際の狀況によって代理店を選択し、加盟店の基準はそれぞれ違っていますが、彼らは最終的な方向では一致しています。

中國服裝協會の蔣衡傑常務副會長が言ったように、「ブランド商と代理店、加盟商はより緊密な利益同盟関係を確立しなければならない。雙方はリスク共同負擔、利益共に享受し、共に発展してこそ、安定的なウィンウィン関係を構築し、互いに促進し、共に成長することができる。」

小売専門家はチャネルを見る。

端末小売はすべてを決定します。

広州百川道は首席の顧問の戴春華を問合せします。

直営や代理店のほうが効果的なのかと聞かれましたが、「マクドナルドのように代理店が運営していますが、なぜ各家庭でこんなに人気があるのですか？」

この問題を置いて、アパレル業界に戻る。

現狀では「頭」は往々にして「手足」を管理できない。

一方、ブランドの商はあらゆる知恵を絞って、苦労して説得して、「改造」を追求して加盟商は自分のシステムの規則に従います。一方、代理店は自分の経験と方式があると感じています。彼らは現地の資源と人脈を持っています。

もし雙方が計畫中の既得利益を実現できないならば、利益共同體を形成することができなくて、“別れます”は必然的な結末です。

そのため、現在は「直営を回復する」というやり方が主流です。その中には一部のブランド企業は戦略的にそうしていますが、「迫られた」というものもたくさんあります。

直営が必ずしもいいとは限らないと思います。管理権があるかどうかは別の問題です。

多くの企業が専門化したチームで親身になって、高コストで他の都市の経営管理権を交換しようとしていますが、市場共鳴が得られるとは限りません。

前に考えた「全國統一棋」式の統一規模効果は市場格差化の前では何の役にも立たず、企業が延命されるのも避けられない。

高効率で低コストな管理モードがありますか？

答えの一つは標準化された端末を作ることです。

各地の市場に違いがあるのではないですか？標準化は何から話せばいいですか？標準化は私達がよく知っている「連鎖」の概念で、統一物流、統一管理です。

代理店も直営も大事にしています。